李长征：首先感谢主办方搭建了这样一个平台进行深入沟通。我个人来自IT研究中心，多年来从事IT方面的推动工作，我结合今天的议题和大家沟通一下这几个方面的内容。

第一个方面是谈一下中国IT服务管理发展的过程、现状以及我们面临的挑战。第二个方面希望和大家一起沟通一下，面对这样的挑战和现状，我们未来的发展趋势和解决之道。第三个方面谈一下我们对推动中国IT服务管理领域的发展的观点。这些内容我会结合我们多年来的研究成果和实验做报告。

首先我们看一下，IT服务管理的领域这几年受到了大家的关注和重视，我们结合两张图，给大家看一下。第一个，我们对去年北京市各个党政机关信息化的统计分析，我们发现两个特点，第一个是从以前逐步建设的大规模阶段到了深入、整合应用的阶段，如何用好，成了大家关注的问题。

第二个问题，我们整个IT服务管理工作当中大量考虑到外包，如何管理好外包商，我们作为委办局的单位，政府的单位，甲方的单位现在角色要进行转化，从执行层面变成现在的管理层面。从以前的管理角色我们要上升到角色的角度，这样的角色需要我们配备管理的能力。这是大家非常关注的，包括政府甲方运维商非常关注。作为乙方我们IT提供服务商来说，如何用一套规范化、科学化的管理把这套管理起来，已经成了大家非常关注的问题。

这张从整个IT生命周期一样呈现了二八原则，我们看到了第一个二八原则，整个信息化的生命周期当中，应用阶段，运行和维护阶段占了80%的时间。第二个二八原则我们大量信息化效益的体现是在这阶段，如何把信息化真正体现价值和效益，离不开运行和维护阶段，如何用好，这是我们关注的。第三个，这个过程当中，我们信息化的投资投入过去是重建设，这个阶段投了很多的钱和资金，现在我们可以看到大量的政府单位和很多通信企业、银行业运行维护阶段经费的投入是不够的。同时，这个阶段管理不好，我们拥有的总体成本是非常巨大的，如何管理和用好这个阶段，是我们非常关注的话题。

通过这样几个，可以看到整个信息化的发展阶段，已经逐步由大规模的建设转到了以运维为主的维护阶段。过去我们怎么管理好，过去包括国内外很多企业已经做了大量的好的工作。我们归纳现在各单位依旧存在挑战。第一个挑战是我们大量的单位存在IT和业务的融合这样的问题，如何信息化真正能够带给业务的价值，交流的界面如何，这是大家非常关注的话题。其次，很多单位对运维工作的定位是有很大的挑战，有很多企业对运维定位不准确。包括运维的界面的划分是很难做到的。第三个方面是建设转运维，很多单位包括银行电信业这个基础设施的管理好没有问题，但是涉及到运维的范围很头疼。业务需求不到，没有一个稳定的版本，我们在建设转运维阶段如何做好，是大家非常疼痛的话题。

很多领域，包含很多行业开发、建设、运维部门的摩擦和协调起来是非常大的挑战。落实到政府，我们看到政府单位的建设是一家外包商来做，如果运维从这家外包商转到另外的外包商是很大的挑战，如何去做这方面的工作，如果是一家建设、一家运维，这样的风险是非常大的过程，这些话题是大家非常关注的话题。

其次，我们看到，大量的过程当中，大家面临业务需求的模糊和人力资源的短缺，大家作为CIO也是头疼的。业务部门需求不断，我们的人力资源是短缺的，在运维阶段同样体现了这样的特制。其次我们看到外部合规性的要求，也是大家头疼的话题。我们作为银行业整个国外的要求，必须要做到什么什么的。还有中央企业国资委的要求，还有奥运保障前的要求，大家可能开十七大的要求，这方是非常被动的，我们是否有不变应万变的机制，把这套体制建立起来。

其次，如何变被动为主动，建立规范化的管理控制体系，是如何规范化地体系角度做好这方面的工作。很多单位是运维模式的选择，是分散式的、外包的运维等等都是非关注的问题，以及对外包商的管理，很多政府单位上千万的合同文本，很难管理好外包商，没有一套有效的方式去把外包商管理起来。以及运维费用，大家也关注，比如说很多单位要做专业化的运维，想去外包，但是没有经费。从财政级这方没有预算的口径，没有办法申请这笔钱。

以前我们有专项经费，办公经费来做运维工作，但是随着建设大规模完成之后，到了应用阶段，这个钱是裹不住的。去年我们协助北京市政府专门做这方面的工作。

还有我们运维的绩效，大家做了很多工作。说我们做了大量的默默无闻的工作，不出事情的时候找不到我们，出了事情就找我们，我们的效益、价值如何体现出来，是大家关注的话题。

在座的还有很多类似的问题和挑战，虽然我们过去做了成功的实践，这些挑战依旧在我们面前。除了这些问题，我们归纳80%的问题是管理和机制的问题。

接下来整体分析一下国内IT服务管理的发展趋势，我们看出，大量的企业分成三个梯队的话，第一个梯队是大量的企业不多，这样的企业如何进一步提升，需要大家面临着因为大量的投资买了软件也做了流程，也没有真正用起来。如何进一步提升自己的能力，是需要大家看到的。同时我们看到很多单位资金不足，除了整个全球化的信息化的运维发展，真正达到我们认为能够比较理想的层面单位不多。

所以，基于现在这种情况，我们对研究现状的总结，整个当前中国信息化的最大问题不是技术问题，技术已经可以很好地实现了，也不是资金的问题。重要的是我们缺乏科学的管理理念、方法和素质论的问题。是大家迫切需要的问题，我们的差距不是在技术方面，是如何把技术用好，在管理层面。真正要用好的话，最根本不是取决于信息技术的设备的先进性，而是要偏向管理和效率。

这是第一个问题，接下来作为重点的第二个部分给大家看一下整个的发展的趋势。

如何要规范化地解决我们上述所面临的挑战，对我们的运维工作人员进一步提升。第一个方面是要树立科学的信息化发展观的观点，我们对信息化的发展要构建可持续的发展观点。第二个方面，我们要从源头上抓起，从IT治理的机制，建立责权方面的划分。刚才提的建设转运维，本质上是运维没有做好，但是本质不在运维本身。跟我们的中医一样，不是头痛医头、脚痛医脚的问题，本质是在于治理机制。是业务的需求直接提出来IT部门要实现，这种频繁的需求，没有划分的话，本质问题不能解决。

所以我们认为，首先要把治理机制的问题划分清楚，这种工作谁来决策，各个部门沟通协作的机制建立起来，这个层面解决完了之后，我们再抓管理层面。我们要建立面向科学化的管理、标准化的管理，专业的IT管理体系。

在执行层面，我们给大家灌输一个理念，我们的运维工作始于设计，不是运维本身就能解决所有的问题，在设计界就要考虑运维的工作。同时，我们要确保说、做、写的一致性。这一点，我们是很多做完ISO20000的单位就有体现。做完了之后就有一堆文档摆在那里，所谓的企业内部的通的语言，可以做的可以写的，执行层面所做的，以及大家共同的意识能够保持一致，这是我们希望达到这套体制的思路。

接下来如何解决这样的问题，我们给出了研究的模型。首先要从治理层面解决第一个层面要有一个治理的观点，我们要灌输科学的信息化发展观，我们要有一种科学信息化发展观，可持续发展的观点开展信息化工作。第二个层面是治理机制层面，我们解决三个问题，第一个问题是治理的组织谁来解决。我们内部的业务需求会提供改动，谁来决策？是IT部门被动响应，还是业务部门提出来之后，我们有一个治理委员会把问题规避、抛掉，或者是打包等问题解决呢？这是由我们谁来决策谁的问题。第二个要解决治理的内容，我们到底哪些内容要去管控，比如说我们的需求管理，IT投资的决策，风险的管控，包含信息化的绩效，这些属于治理的内容。其次，我们还要谈到治理的流程、程序。如何对一个问题用什么样的方式、一套程序，大家如何分工责权地划分，把这套工作做好。除了我们需要一套管控的流程做这方面的工作，再就是要在机制上确保。其次在实践的过程当中要大量用这些方法，像ISO20000，以及科索路的方法来解决问题。其实解决的是内控层面的问题，运维大家可以采用这种方法去解决。如何我们单纯从方法的角度解决，不从机制解决的话，这样的问题的不到解决的。

接下来我们谈到管理层面，像我们看到的ITIL、ISO20000等用到实际当中，给管理层面做工作。在ISO20000的内容，我们要参照它，具体结合自己的实践做工作。同时我们具体做工作的时候，我们强调建立这套体系，不仅仅是只做流程，很多单位可以看到，我借鉴ITIL做了流程，但是没有用起来。这四个层面我们必须都要做，通常是我们做ISO20000都会强调的，第一个层面总的指南和方针要制订，我整个信息化或者是IT运维的目标、方式方法要确立下来。第二个包含具体的流程、管理办法制度都在这里。做这些是远远不够的，具体我们要达到标准化必须要可操作，就像我们的连锁快餐一样，具体每一步怎么做，细化到操作的指南，这是我们规范化的管理。其次是我们的表单，今天是这样一个表，明天是那样的表，在这个过程当中也要做工作。真正体现的话，这四个层面都需要做。

我们看到有一些单位只是做了第一个方面，有很好地手册或者是制度，没有真正用起来，有一些单位只是零散的第三个层面，没有延成一个面。我们要点面结合，特别是做ISO20000体系的时候要强调这一点。

对刚才的建设转运维管理方面，我们现在存在了很多挑战和大家面临的矛盾，本质来说是客观存在的。首先建设和运维之间本身有一个模糊地带，这个地带我们必须要有效地管理和控制。以前这个模糊地带对于我们来说是一个黑箱，大家照这样的方式去摸索地去做。现在我们要把这个黑箱打开，涉及一个点去管理。首先运维工作始于设计，在立项的时候就要考虑运维的主体、包含要求都要考虑，这个阶段不考虑的话，后面是做不到的。第二个阶段是需求分析，需求这个阶段，我们不能只是考虑功能层面的，非功能层面的也要考虑。比如说很多可用性的指标，包括内控的指标，包括我们运维特殊的要求，我们必须在需求分析阶段考虑清楚。以及在我们的计划阶段要考虑我们运维的需求。在构建和测试阶段要考虑运维的要求。在上线阶段管控更重要，从测试到上线的过程我们要有规范化的文档，要从开发阶段转到运维阶段。比如说常见的问题等等要转化过来，否则的话，在运维方面很多问题很难做，可能会有很多挑战。一个是无法转过来，开发和运维不是同一个主体。其次是我们运维单位不愿意开发转换运维的工作，原因在于这个太慢，开发过程当中，留下的问题太多了，我们一拿下来之后无法解决。并且，运维的经费已经很高的，如果再把这个费用拿下来是无底洞。如果模糊地带管控不好的话，就存在挑战。

包括上线过程等整个的运维的过程稳定之后才能转向二线运维。其次，真正上线之后，我们的整个过程当中的运维工作，必须由运维部门来负责，不能让开发人员随便动用生长环境，现在我们的政府单位，很多大型的中央企业这点做得不好，风险是很大的。

所以我们在建设转运维的工作当中需要做很多的工业，把模糊地带打开，设置管控点，让大家有很多问题迎刃而解。

其次还有我们的绩效，第一个从整个的组织层面，我们做了这么多的信息化的工作，我们的效果体现在什么地方。我们应该能够把我们的业绩用业务能够看得懂或者是听得懂的去展示，不能处于运行运维的月报，要转向服务的营销报告。第二我们在流程和部门方面要做工作，以及角色和岗位方面做工作。这是逐渐细分的过程，要从最高的组织层面不断地向下细分，是一个相互观点的过程。

这是一个单位我们做的KPI的评价表，这是组织层面的，可以从内部流程面、财务人员面各个层面把他的绩效体现出来，让他们看的懂的方式。其次是一个曾经单位的IT的绩效报告，从语言当中看出IT的业务价值在什么地方，运行的效率、整个的业务开支，要看得懂。我们现在很多工作没有做好，也埋怨有一些部门不能理解我们。我们要从运维、治理、执行、管理层面去融合。这样的话，才能达到真正的融合。

管理方面的问题，运维费用，很多单位都疼痛，我到底钱花在什么地方，不像以前模模糊糊地，这样是不可持续的。我们也要把黑箱打开，付出水面。这是一家单位做的情况，我们分了几个大项，第一个是废品废件的费用，从相关方面的，维护费用、软件的维护，信息的维护，运维工作到底有哪些要体现出来，不然的话，要花多少钱，花在了什么地方，没有标准化、科学化。

除了大项之外，还要细分，每一项钱花在了什么地方。每项工作怎么做，做的时间、周期，整个的成本是模糊的。计算的方式我们有两种，一种是我们叫做比例，还有一种是量化，第一种方式的好处是在于好算，算一个总的劣势是太过粗放，比较适合于硬件的维护。但是对运维系统的维护是很难的，这种比例不好算。第二种是工作量化的方式，这种好处是比较精细化，你的管理会上了一个程度。

但是作为政府单位要报预算的话，如果不做到信息化，财政不会给批的，企业也是这样的，如果费用花在什么地方说不清楚的话，是不行的。我们给前面的通信公司都提到，说我们现在的钱没有单独列支，因为说不清楚，财务部门也不给钱，必须要说清楚。

具体到单位开展的方式当中我们通常有几个方式供大家参考，作为不同的单位来自不同的领域。第一个领域比如说部委单位、集团公司，这方面我们要做规范化的工作，制定规范、全国可参照的，到省厅程度运维费等等要开展好。具体到地市的程度，人数不多，我们提倡大家把好的思想借鉴进去，包括具体的开展。

最后是IT服务管理，我不是谈流程，从组织层面、制度规范层次各个角度看。第二个角度看内外检修，关注全价值链；第三个方面，我们要流程与职能并重，关注端到端的服务，不仅仅是只做执行层面都解决不了问题，必须兼重。只有端到端的层面这个方面我们要持续优化，不可能一步做到位，必须要持续优化，把机制建立起来。

最后一个方面，推进的观点我们第一个谈这是一个IT服务管理的项目，首先是要把ITIL变成一种文化，全员参与，第二个是重管理、重效果，然后关注IT管理实际成熟度，明确项目目标；项目推广考虑现行管理制度兼容性，同时设立质量控制岗位或者职能部门是非常重要的，我们构建这样的岗位和部门。同时要融合这套系统做到管理可共用、资源可共用。以及我们ITIL今天是免费的，我们一定要结合自己的行业特点，制订相关的标准和方法论，注重管理性和艺术性的融合，ITIL是讲科学的，但是也要注重管理的艺术性，更重要的是要建立自己的可持续性。

后续包括相关的内容，大家可以参与进来，我们一起做这方面的研究工作，我们构建了六方合作的平台，大家一起参与进来做这方面的研究工作。

我的介绍内容就这些，谢谢大家。