【中计在线】张烈生对服务产品化很有信心。

服务又一次成为IBM的焦点。

几年前，向服务转型曾经在危难时刻挽救了这个企业；现在，它又一次提出了服务转型战略，这次要做的却是全面颠覆服务行业的潜规则，展开一场价格与价值的博弈。

一场浩大的颠覆工程已经拉开序幕。

去年，IBM开始向全球推出服务产品化的全新战略，而此时中国用户刚刚习惯了服务定制化。IBM服务发展势头正劲，其收入已经超过IBM软硬件收入的总和。既已如此，IBM为何又选择“自行手术”，挑战服务行业的潜规则？

今年，IBM提出执行交付与服务产品化同样重要，不仅推出十大产品线，还展开了渠道合作计划，但这些具体措施能否解决服务产品化的最大难点——业界对价值的认同？近日，中国计算机报执行总编刘保华与IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生就这些问题进行了深入交流。

价格与价值的博弈

中国服务市场还是传统地认为人的价值几乎就是服务的全部内涵，这也成为服务行业目前的潜规则。面对整个IT服务行业质量标准、价值认定和价格水平的缺失，IBM将如何给业界带来一场新的变革？

刘保华：全球IT服务业发展态势迅猛，尤其是以印度为代表的全球低成本服务业的崛起正带来新一轮的冲击。IBM在此时提出服务产品化战略转型是否与此有关，这一重大改革措施是出于一种什么样的背景和原因？

张烈生：全球化竞争确实是包括IBM在内的任何一家公司必须要面对的问题，IT服务环境和市场的变化让我们觉得应该走服务产品化的道路，但这更多地源于从市场的需求出发。

从两三年前开始，全球用户对服务的需求更为清晰并开始细化，在整个市场形成企业、合作伙伴和用户之间的共同语言已经成为可能，而服务产品化必将加速这一过程。

另外，IBM也会因此具备更快的市场响应速度。我们可以针对每个细分的服务产品做市场调研，并对症下药来设计产品和解决方案，产品的质量保证、解决方案的清晰度都会提高。

此外，我们还可以更有效地去整合全球的资源。有了服务产品化和不同的产品线，IBM全球十几万服务员工就会各有侧重，当中国有需求时，可以更快速地协调资源，促进资源的互相利用，真正做到全球化。

刘保华：这类似于中国软件的发展，从定制走向标准，不但成本下降而且需要QCD——高质量、低成本的按时交付。但IT服务与真正的产品制造和生产交付相比有自身的特点，服务不可能完全产品化。在IBM提出的IT服务的三个关键要素：人员/技能/经验、执行/管理/流程、资产/自动化中，哪些部分是可以产品化的？

张烈生：这三个方面都可以。第三部分自动化，顾名思义本身就是标准化，同样流程也可以固化，而人的标准化需要这样理解，当我们能够清楚地定义和细化服务的时候，在人员培养上就更为有的放矢。换句话说，使得每个人具备同样的技能，这也是标准化的一种体现。

刘保华：原来以人工为基准的定价方式在服务产品化后会发生重大改变，要让市场接受新的定价方式，仅仅教育市场还远远不够。那么IBM现在服务产品定价的基本考量元素有哪些？

张烈生：考虑要素一定是价值。其实这是一个很大的课题，因为这个行业现在的潜规则不是价值。这也是一个庞大的工程，我们不仅要教育市场、教育用户，更重要的是真正能够交付价值。可以说定义价值、创造价值、沟通价值、交付价值、提取价值，都是围绕价值做事情。有了清晰的定义才能真的去教育市场，随着服务产品化的进一步推进，未来我们可以具体到某个产品线。

刘保华：服务价值怎么理解？它如何与价格匹配，又如何与低价博弈？

张烈生：价值体现为给用户带来的实际效益，这个效益可能是IT效益也可能是商业效益。从某种程度上说，顾问服务无形中已经定义了价值，粗略用高级、中级、低级来划分。但是具体又如何定义呢？现在还没有很清晰的定价机制，也造成了服务市场价格竞争比较混乱。

为IT服务定价需要我们不断测试市场、用户能够接受的程度。就好比麦当劳的汉堡制造成本可能是0.5元，定价是3元，为什么不是定2.5元或3.5元呢？这本身有包括市场因素在内的多种因素共同作用。

艰难的行业颠覆

IBM再次第一个吃了螃蟹：用新的价值认定来颠覆整个IT服务行业的潜规则，并将改变未来服务行业的整体格局。面对从价值到价格的量化这一难点，考虑因素繁杂，牵制因素众多，但是难道可以因为困难就不走这条服务产品化之路么？

刘保华：任何行业一旦产品化规模就会做大，但利润率往往会大幅度下降。现在IBM提出服务产品化之后，是否也有可能会出现整个行业规模增加，但利润下降的趋势？

张烈生：IT服务这个行业对于我们来说太新了，我们可能不用完全按照一个传统的观念和逻辑来推敲这个行业的变化。比如一些行业中的龙头企业，他们的策略和业务模型非常特别，一方面走科研路线大力投资研发，一方面又比别人早走一步，永远抢先得到先进的市场优势，后面跟随的企业反而非常辛苦。

刘保华：看来IT的蓝海只有两种可能性：你发现一种新的应用率先进入这个领域；在同一领域中你做的任何事情都比别人更快一步，在这一瞬间是蓝海，当别人反应过来就变成了红海，所以是动态的蓝海。

张烈生：的确如此，在我们这个行业中要不断地开发新的服务产品。如果没有服务产品化的战略，我们可能不知道去开发什么样的新产品，因为每次都是用户需要什么，我们就来定制，只是被动地反应。当有了服务产品化这个观念以后，利用IBM整体优势，包括R&D以及我们在硬件、软件上的核心技术，加上几十年的服务经验和提取的最佳实践，我们就能够做到比别人早走一步。这样当别人再进入的时候只能影响甚微，而低价的恶性竞争可能也不复存在。

刘保华：服务产品化里的核心难点就是最终对价值的界定，怎样把价值量化，这可能是最难的问题。

张烈生：我非常同意你的观点。绝对的定义很难，就是有行业基准也还是要看市场价值，这也是我们不断思考的一些问题，但是反过来，难道现在很难做服务价值的定义，*我们就不去走这条路了吗？

刘保华：就是我们的前瞻方向是否正确？

张烈生：是的，服务产品化的优势依然存在，不会因为我们不去走这条道路而发生改变。很重要的问题就是怎样把价值定义清楚，交付价值，然后才有资格去提取价值，怎样真正做好执行和实施，这也是IBM今年为什么强调执行特别重要。对我来说，我的主要工作不只是做产品化，服务执行同等重要。

刘保华：无论对IBM还是对竞争对手，服务产品化战略的挑战都是巨大的，因为这有可能改变整个产业的格局，对整个产业的发展是一个巨大的贡献，而不仅仅是对IBM如此重要。

张烈生：做这个事情确实对整个行业都有巨大的帮助。服务执行除了QCD外，还有另外两个重要问题，一个是对用户需求的定义。用户往往不清楚具体需要什么样的服务，他们可能已经发展到需要某条服务产品线，但真正形成服务合同就比较模糊了。所以怎样把客户需求定义得更清楚，也会影响到交付。另外一个很重要的课题是风险，这其实也与第一个问题有关。当用户不成熟、环境不成熟、定义不清楚时，风险就越高，而它与QCD完全没有关系。对于风险的评估与控制非常重要，否则整个行业是很难有利润的。

刘保华：这两个问题非常重要，但是今天在这个行业有多少家公司真正看到了这个问题？很多企业的风险内控实际上做得不好。

张烈生：所以，任何一家公司要做好服务的实施和交付，不仅仅是说我们的技能要强，要有规模经济，要QCD，还要具备风险的管理能力。同时，我们还要提前和用户把需求讨论清楚，服务产品化会帮他们清晰这一点，这也会直接或间接影响到服务产品化的进程。

中国服务市场的两难

执行是服务的灵魂。具体的执行环境又是如此错综复杂：中国服务市场与全球的巨大落差，渠道拓展中对参差不齐的合作伙伴如何梳理，全球策略与中国实际市场如何配合。服务产品化在任何一个国家都行得通么？

刘保华：IBM今年重点提出了发展服务渠道的策略，IT服务开始向中小企业和区域市场下移。IBM的服务销售针对大企业一面是直销，而中小企业需要借助于渠道，但国内大企业和中小企业很难完全界定，IBM销售与渠道是否会出现冲突？

张烈生：渠道要分两个层面来看，如果从销售角度来说，目前还不存在竞争，服务还没有发展到这个阶段。今天所谓的竞争，存在于实施角度，举例来说，你有1000人，我也有1000人，我们试着坐下来谈合作，但是谈不清楚，即使有合作也很笼统也会冲突。服务产品化后，我们可以和渠道合作伙伴深化谈判细节，比如十条服务产品线中合作伙伴有哪几条，哪些是你缺乏而我们可以合作的。

刘保华：那么是否说IBM与合作伙伴如果具有相同的服务产品线，就一定是竞争关系呢？

张烈生：一方面，竞合是很正常的事情，在硬件、软件渠道都有，为什么在服务渠道就不能有呢？另一方面，我们与合作伙伴之间有服务产品线的重合也不等于没有合作的机会，因为在技能上也会有细分的。举例来说，同样都具备网络服务这条产品线，合作伙伴有500个人，IBM有500人，之间也同样存在细分。这样，当合作伙伴接到一个网络工程时，它可以做主包，所以说一旦服务产品化深入人心，即使是以前看似不能合作的部分也完全可以合作。

刘保华：以后是否会出现这样的方式，即除了“灯塔式”的大型企业是直销之外，其他的服务即使找到IBM，你们也还会找渠道合作伙伴实施？

张烈生：所有合作模式都可能出现，因为这个行业真的很新，渠道合作就更新。我认为未来会有多种合作方式，而IBM的原则就是一定要开放，一定要允许竞合，最后找到价值之间的配合。IBM从硬件、软件一路走下来，这些主导思想都没有变化过，在服务上为什么会有这么多的疑问呢？关键在于过去服务讲不清楚。随着服务产品化的推进，我们与合作伙伴之间也渐渐有了共同语言，就会出现各种各样的合作模式与变化。

刘保华：中国现在有8000家IT服务型企业，他们都可能成为IBM的合作伙伴。你们是否做过统计，到底服务从业人员有多少？

张烈生：这是一个很好的课题。过去我们没有想过8000家公司里面有多少IT服务从业人员，也没有想过在我们的用户中有多少从业人员，而整个IT服务行业的生态系统最主要的就是这两种。我相信，IT服务从业人员的数量在用户中的比例会远远高于业内8000家从业公司。因为这些公司中没有多少是有规模经济的，由于小公司众多，很多时候就比拼价格，低价竞争没有利润就会恶性循环，这是IT服务行业的现状。

值得一提的是，IBM全球服务已经超过自身总收入的50%，也许这个比例更贴近全球IT服务投入的比例。而今天中国IT服务市场占整个IT市场的百分比很低，无论实际数字是多少，都意味着中国的服务市场还有很多空间，也代表着很多潜在的IT服务需求根本没有被挖掘出来，归根结底还是因为对价值的定义不清楚。

刘保华：IBM推进了近一年的服务产品化概念，在全球已经发展到什么程度了？在推广过程中，用户一定是被教育的，IBM面临的最大挑战是什么？

张烈生：全球有不同的发展速度，在IT服务比较发达的地方，正是他们的需求让我们走上服务产品化之路。虽然中国存在落差，但是用户已经听得明白并且开始认同这一理念。同时，IBM自身也面临多方面的变革，这确实是一个浩大的工程。

刘保华：中国IT服务市场基本上处在萌芽阶段，但是在欧美已经很成熟了。IBM中国服务部门在策略制定上是跟全球保持一致，还是根据自己市场的具体情况进行调整呢？

张烈生：我们是一个全球化的公司，虽然针对市场的不同发展要做一些相应的调整，但所有策略都要跟随全球步伐，这样才能整合和利用全球的资源。虽然中国服务市场发展稍后于欧美，但服务产品化来源于用户需求，方向本身是正确的，只能说唯一的变数是时间。

刘保华：IBM服务今年的战略发布宣称要在中国三年打下基础，如何理解这一时间？

张烈生：服务产品化转型和执行是并行的，要做出一个模样来需要两三年的时间。无论是在流程上，还是在风险管理、项目管理上我们都有很多事情要去做，另外，技能的转移也要配合服务产品化的转型同时运作。三年的概念更多的是让整个行业知道这个转型不是一件简单的事情，我们将不断动态调整。

■ 相关链接:张烈生简历

张烈生先生现任IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理，全面负责中国大陆、香港和台湾地区IBM全球信息科技服务部的长期策略制订、客户服务及市场业务推广。

1984年 加入IBM香港公司，担任见习营业代表

1985年 担任IBM中国公司银行业务营业代表

1986年 负责IBM中国公司的市场支持及策略发展工作

1990年 升任IBM中国公司业务部经理，为运输、贸易、教育、制造及中小企业等领域的客户提供服务和支持。

1993年 受命成立IBM中国公司华南分公司，并担任首位华南分公司总经理。

1995年 被委任为IBM大中华区直销市场部总经理，负责大中华区的直销业务及市场推广工作。

2003年 出任IBM大中华区科技业务部总经理。在此以前，张先生担任IBM大中华区金融服务事业部总监，专门负责管理IBM在中国大陆、香港及台湾地区重要客户的金融服务业务。在此期间，他积极推动了中国银行业的数据大集中建设。

■ 记者手记:破立之道

多年前，IBM前总裁郭士纳曾经这样阐述服务的重要：“如果建设IBM全球服务部的努力失败了，那么IBM，或者至少是我想象中的IBM，就会随之失败。”危急时刻的破立之道，最终挽救了IBM。今天，稳步发展的IBM却对服务实施大手术——全球服务部重组后全面转型服务产品化，人们不禁要问为什么？

从随需应变到全球整合企业之旅，对于这样一家“善变”的企业，人们已经习惯了捉摸不透；但这家企业的每次变化都代表着整个行业的拐点前沿。这次的服务产品化完全颠覆了整个服务行业的潜规则，也可能是整个IT服务行业的又一个转折关口。从看人定价到最终形成业界认同的价值标准，任何一个改变都需要有创新的勇气，更何况这是一个破与立的颠覆性工程。如今的IBM服务已经成为超过软硬业务之和的支柱业务，发展势头迅猛，敢于在这个时候发现问题，发现需求，对自身最大的业务做重大重组，本身就代表IBM的创新魄力。

在这一重大转型中，在IBM服务23年的“深蓝”张烈生成为把握中国服务转型的总舵手。但他却比全球任何一个地区的服务部领导面临更大的挑战——中国IT服务的落差。中国用户刚刚开始津津乐道定制化的服务，新一轮的服务产品化多少让他们有些应接不暇。但这一转型来源于用户的需求，中国用户在似懂非懂之间也将逐渐接受。也许服务产品化的破立之道正可以使还处在懵懂状态的中国IT服务市场实现飞跃，给IBM在中国带来前所未有的机遇。