——访戴尔公司CEO凯文·罗林斯 

在PC市场接二连三地上演着合并的喜剧或者退出的悲剧时，当PC市场进入微利时代的喊声一片时，戴尔却凭借直接模式，在提供比主要竞争对手具有市场竞争力的产品的同时，收入和利润依旧保持高速增长。1月24日，本报与《中国经营报》在厦门分别专访了直接模式体系的设计者、戴尔公司CEO凯文·罗林斯。

“我们颠覆了人们对企业的描述方式”

记者：零库存、同步生产等理念是源自福特汽车和丰田汽车精益制造的重要理念，戴尔的直接战略有很多地方与精益制造不谋而合。当初你和迈克尔·戴尔是如何设计直接战略的？

罗林斯：戴尔公司由迈克尔本人一手创立，所以我不太清楚当初他是否参考了福特的理论。我能肯定的是，在迈克尔的理念中，“创新”一词至关重要。正因如此，我们建立了极具创新意义的直接模式，让更多客户能够享受IT技术所带来的价值；其次，迈克尔还倡导持续进步。这也是我们每天都要努力达到的目标，每一天都要做得更好。举例来说，丰田在这方面就做得非常到位。我们深受感染，并努力学习丰田取得持续进步的方法。

但最后我还是要说明，戴尔的直接模式拥有更广泛的内涵，它包括了销售层面，也覆盖了供应链层面，将这两部分结合在一起，构成了一套非常强大的模式。福特或丰田都没有采纳直接面向客户的销售体系，他们仍然延用基于渠道的销售模式。当然，在制造供应链方面，他们两家都做到了极致，我想我们也从他们身上学到了很多。

记者：业界传言你才是直接模式理论真正的缔造者。我们可以这么认为吗？

罗林斯：迈克尔为公司注入了很多极富价值的理念。我不敢说迈克尔当时对直接模式有特别深入全面的研究，因为那时他还很年轻。而我所做的就是进一步精炼直接模式，并以恰当的形式将其整理出来。因此，我认为直接模式的创立还是要归功于迈克尔。

记者：许多人将戴尔视为一家ＩＴ企业。在我看来，戴尔是一家基于ＩＴ的制造企业。然而与传统制造企业不同的是，戴尔的制造环节所占的比重要小得多，戴尔更多的是通过虚拟整合来精益化整个价值链。虚拟整合会弱化不同种类产品制造时的差异性，因此，戴尔又可以被视为一家只卖戴尔品牌的超级市场。在你看来，戴尔未来将成为一家什么类型的企业？

罗林斯：其实，很难将戴尔定义为某种类型的公司，因为说戴尔是一家零售企业或批发商都是不准确的。你可以将戴尔描述为一家技术公司，我们目前拥有约4000名工程师，每年投资6.7亿美元用于研发，因此，可以说戴尔是一家技术研发公司。但同时也可以如你所说，戴尔还可以被视作一家采用供应链管理系统的制造企业。

如果只看到上述描述中的某一方面，你的看法都只是部分正确、部分错误。戴尔之所以取得今天的成功，其中一项关键因素就在于我们颠覆了人们对于一家企业的传统描述方式。在戴尔，很多事务、很多方式都与传统理念不同，因而很难去定义。我们以“直接模式”这个很短的词语为我们的模式命名，而实际上它却定义了企业事务的方方面面。

增长、增长还是增长

记者：戴尔的成长已经够快了，为什么还要冒着市场表现低于预期的风险去制定８００亿美元的目标？

罗林斯：实际上，800亿美元的目标只是表明戴尔在持续增长，我们也可以说是700亿、800亿或1000亿。我们坚信上述目标都会实现，而且公司会继续增长。我们期望整个市场能够看到我们在不断增长。我们拥有如此坚定信念是因为，即使是在今天的PC市场，戴尔拥有18%的市场份额，我们仍旧有许多增长的空间。在我们所涉足的许多产品领域，我们的市场份额都不足5%。所以，增长的空间还十分巨大。在中国，戴尔拥有约10%的市场份额，我们认为达到20%或30%的份额完全可行。到那时，整个公司都会更加强大。由此可见，800亿美元的目标并非凭空妄想。

记者：您是否考虑到如果在既定的时间没有实现目标，会影响股市表现？

罗林斯：股票市场想知道我们何时会达到，而我们并没有给出确切期限。去年我们已经超过了500亿美元，而明年我们将继续增长。可见，我们并不必考虑是用3年、4年还是5年的时间，这就是一个目标。人们知道我们在持续增长，投资人知道我们在持续增长，我们相信我们能持续增长，这就足够了。

记者：既然没有时限，为何不凑个１０００亿美元的整数呢？

罗林斯：几年前，我们设立了从300亿美元增长到600亿美元的目标。事实证明，我们在短期内就会达到600亿美元的规模。今年，我们几乎将达到600亿美元，因而我们设立了新的目标。借此我们向市场和员工传递了一个重要的信号，那就是我们的管理团队并未打算停滞不前或放缓脚步，而是依旧计划取得持续的增长。因此，我们设立这个目标更主要的目的是要表明我们计划向更大的规模扩展，而不在于设定某个具体的数字或期限。

记者：哪些业务将成为戴尔实现８００亿美元目标的主要贡献者？

罗林斯：我认为最主要的力量将来自笔记本电脑、服务器、存储设备以及服务等业务。另一个增长迅速的领域是软件与外设业务，这是一项囊括了许多产品线的庞大的业务领域。而台式机可能变为增长最缓慢的一项业务。

记者：戴尔在消费电子产品方面有哪些举措？

罗林斯：在消费电子产品方面，我们的业务尚未全面铺开。我们推出了面向打印与成像应用的打印机产品。在全球某些市场，我们还推出了液晶电视。此外，我们也销售MP3播放器。这就是我们目前销售的所有消费电子产品。

记者：面对８００亿美元的目标，戴尔在盈利方面有哪些预期？

罗林斯：我们告诉投资人我们将持续增长，在盈利方面我们将提供较竞争对手更优异的投资回报。我们没有设立长期的盈利目标，通常，我们会每个季度设立一次盈利目标。

记者：达到８００亿美元目标时的利润率会比现在高还是低？

罗林斯：随着我们不断增长，利润也将持续扩大，我们的盈利也将超过我们目前的水平。但对于利润率我们并未定出具体的目标。我们认为戴尔模式之中有许多与执行力密切相关的要素，我们只有完美地实现这些要素，才能够取得真正意义上的成功。这些要素包括极低的库存、迅速交付、客户体验以通过高品质的产品确保客户满意等。

努力寻觅最优秀的员工

记者：硬件厂商的企业文化很大程度上和软件厂商不同，即使在硬件厂商中也不一样。为什么戴尔的“致胜文化”更多强调执行力和效率？在定义戴尔企业文化时主要考虑的因素是什么？

罗林斯：首先，让我们看一下软件厂商和硬件厂商的利润对比。诸如戴尔公司这样的硬件厂商利润空间较小，所以我们必须更有效率，否则就会被商业竞争淘汰。软件厂商一般拥有更大的利润空间并拥有他们的专属产品，因此也能够更加轻松地立足于市。

其次，消费者也要求我们必须更具效率。他们需要以更低的价格获取卓越价值。我们企业文化中很重要的一个部分就是执行力。消费者希望获得完美体验，我们就必须做到最好！我们通过员工培训教育、招募新人和招募最优秀的人才来实现我们的目标。我们必须确定我们的员工有一种致胜精神，这就是戴尔文化的奥妙所在。

记者：戴尔如何解决制胜文化中对纪律的突出与发挥员工的创新之间的关系？

罗林斯：我认为“戴尔之魂”的一项基本要素就是希望协助我们的每一位员工激发最大潜能。一些员工希望通过创造来挖掘他们的最大潜能，我们就告诉他“去吧，在实践中尝试一下！”其他员工则希望严谨地完成每天、每项工作，稳扎稳打，不断进步，从而达到他们的最大潜能。因此，我们的模式为各种类型员工的能力发展提供了全面空间。

记者：有些人认为戴尔是机器文化，不需要高素质的员工。您同意这种说法吗？戴尔公司如何吸引高素质的人才？

罗林斯：如果戴尔的员工仅仅是机器，没有自身价值，那为什么很多公司都想招募戴尔的员工？因为他们知道戴尔的员工聪明、优秀、训练有素而且严于律己。

我们一直不断寻觅最优秀的、最聪明的员工，设法将他们引进戴尔公司并为他们提供教育和培训，努力使其成为业务运营的行家里手和卓越的商务人士。如果我们做到这些，聪明优秀的人才将不断加入并留在戴尔公司，现在我们已经非常接近这一步了。

记者：戴尔的薪酬标准在吸引优秀人才上具有竞争力吗？

罗林斯：我们的承诺是将为他们提供富有竞争力的薪水和福利，很多员工还拥有公司股票。我们也将始终确保提供富有市场竞争力的薪酬和福利。其次我们可以承诺的是他们将在戴尔公司划上职业生涯的完美句号。这意味着你将在公司制度下得到执行力方面的训练，你将了解到直接经营的商业模式，你将学习到如何做出完美的业绩，这也是在戴尔工作的巨大动力。

记者：与竞争对手相比，戴尔人员流动率如何？

罗林斯：我不清楚竞争对手的员工流动率。我们在中国的流动率低于10%。虽然没有具体的数据支持，但我想这个比例很可能要低于我们的竞争对手。

会用ＡＭＤ的处理器吗？

记者：戴尔是十大ＰＣ厂商中唯一没有采用ＡＭＤ处理器的厂商，为什么却在公司网站上销售ＡＭＤ的处理器？

罗林斯：我们确实提供了其他公司的产品，你可以在我们的网站购买到AMD的芯片。目前我们的计算机没有提供AMD的产品并不意味着我们永远不会这么做。目前而言，我们坚信通过采用英特尔芯片，我们的客户和我们得到了最佳的结果。我们正在实验室研究并测试AMD的产品，但现在并不能断定一定可以在我们的产品上使用。

记者：这仅仅是开始吗？

罗林斯：这是目前的情况，我们尚未宣布采取进一步举措。

记者：戴尔公司选择ＣＰＵ的标准是什么？

罗林斯：当有足够的客户需求时，我们会听取他们的意见。我们也会考虑经济、收益和技术上的因素，如果这三方面没问题，我们会做出调整，但目前还没有。

未来几年会有更多公司退出ＰＣ市场

记者：十年来，虽然十大ＰＣ厂商占全球市场的整体份额变化不大，但在十大厂商中，前两名的份额所占的比重却从４０％增长到５６％，这显示了品牌集中化的趋势。Ｇａｒｔｎｅｒ在２００４年１１月预测，到２００７年，前十名厂商中将会有三家退出这一市场。你如何看ＰＣ市场的品牌集中化？

罗林斯：造成这种局面的很大一部分原因在于，第一名PC厂商变得越来越强。我认为这种情况将会持续下去，会有更多的竞争者退出PC市场。我同意Gartner 的观点。我认为很长一段时间以来业内很多公司无法实现盈利。他们最终选择退出，其中一个就是IBM。IBM的PC业务没有能够实现盈利，所以他们将其卖给联想。另一个是美国Gateway公司，他们也没有盈利，于是将其出售。我想在接下来的三四年内你将看到会有更多的公司退出这个行业。具体是谁我不确定，具体多少我也不知道，但数量绝不在少数。

记者：对于苹果采用英特尔平台你怎么看？您会在多大程度上把苹果作为竞争对手？

罗林斯：苹果肯定是戴尔的竞争对手，在采用英特尔平台之前就已经是了。这预示着苹果意识到采用基于行业标准的零部件是正确的方向。这一点，戴尔在很早之前就已经意识到了。

记者：你怎样看苹果市值超过戴尔？

罗林斯：我当然希望股票方面能够做得更好，每个人都如此希望，但是许多公司如Google 做得确实比戴尔优秀。我不必过多介怀于此。我们应该努力做的事情是提供优秀的产品及服务，做到行业内最优，股票市场自然会随之跟上。

英特尔微软新举动对产业的影响

记者：ＰＣ产业的巨大成功在于基于开放标准的大规模生产，从ＣＰＵ到整机，从操作系统到应用软件，几乎每个层面都存在竞争。去年年初，英特尔宣布了平台化的战略，而微软这几年相继进入到存储、安全和ＥＲＰ等应用领域。你认为英特尔和微软的做法将对现有的ＰＣ产业和市场格局产业什么样的影响？

罗林斯：你们看到的是这些公司正在努力扩展出新的产品种类和进入新的领域，他们已经取得了部分成功，在一些领域他们做得很好，但一些领域他们做得并不是很成功。

我们认为，只要能够为行业带来更优异的标准，任何事情都值得去尝试。所以我们与微软在存储，即NAS产品方面进行了结盟。我们采用微软产品，是因为微软一向致力于数据库产品的研发，并将我们所采用的产品都进行了标准化。此外，我们还采用Oracle的数据库。我们倾向行业标准。我们认为你所提到的情况并不会对戴尔的未来造成实质性的影响。

记者：英特尔和微软进入新领域的同时，实际上也侵入了合作伙伴的领地。你是否能阐释一下这些变动对整个行业的影响？

罗林斯：如果你仔细观察行业的每一层面，你会发现这些厂商对它所在的这一层形成了影响，但他们在所进入的其他层面尚未取得真正的成功。微软进入硬件领域尚未真正成功，而英特尔在软件、服务等领域的扩展也尚未成功。所以无论软件、硬件、配件还是服务，你可以发现在每一层的内部常常出现整合，但跨层的整合却很少发生。微软和其他厂商可以在软件领域内实现整合，但他们并不计划在硬件领域内实现整合。而英特尔也不计划从配件制造生产进入到整个硬件的制造生产。

记者：英特尔的平台化战略将会减少硬件供应商的数量，这无疑有利于戴尔的供应链管理，但与你们竞争对手相比，戴尔会不会也因硬件供应商数量的减少而失去在供应链管理上的比较优势？

罗林斯：我并不认同这种观点。首先，我们没有从英特尔购入主板。英特尔提供CPU、芯片，也许还会出售其他配件。但是我们仍有决定权，究竟是从英特尔还是从其他供应商处购入我们需要的配件，是否从英特尔购入所有的配件由戴尔决定。

记者手记

潜能是最大的效率

罗林斯属于典型的“炒股炒成股东”的人，杨百翰大学获得ＭＢＡ的罗林斯在专注于高科技和消费品企业战略及管理的贝恩咨询公司做了１２年，其间帮助戴尔设计了直接模式。在戴尔的力邀下，放弃了副总裁和合伙人的名份，罗林斯于１９９６年５月加盟戴尔，出任戴尔公司高级副总裁兼美洲区总裁，最终被戴尔公司“套牢”，２００４年７月就任戴尔ＣＥＯ。

罗林斯在戴尔的十年，正是全球ＰＣ产业高速发展、利润不断下降、品牌持续集中化的时期，这标志着整个产业和市场在充分甚至过度竞争下已经成熟。这也是戴尔直接模式充分展露的时期。戴尔年收入从１９９６年的５３亿美元到２００６财年（截至２００６年１月３１日）５５９亿美元，年利润从２．７亿美元增长到４８亿美元。

在ＰＣ市场尚未充分成熟的情况下，由于利润丰厚，无论是大公司还是小公司，都活得挺滋润，模式上的比较优势体现不出来。

然而，所有的产业都会无一例外地进入成熟阶段，尽管这一阶段的长度各有不同。成熟产业遵循的是规模经济效益，厂商之间的竞争本质上是效率的竞争。“与ＰＣ相关的劳动力成本目前每台不足１０美元，”２００５年罗林斯在北大演讲时表示，“如果没有意识到提高业务模式的效率的重要性，那么，在商品化和标准化的大潮中迟早会失败。”

直接模式对效率单纯的、近乎偏执的追求，在一定程度上忽视了人的作用，这也是直接模式时常遭人议论之处。

在经历了互联网泡沫破灭给公司业绩带来下滑后，制胜文化成为戴尔公司四大战略之一。制胜文化刻意打造充分发挥人的潜能的氛围，因为潜能是最大的效率。

美国很多创业者对公司的企业文化影响很大，创业阶段戴尔就是一个工作狂，如今，戴尔和罗林斯都很注意工作与家庭的平衡，目的是给员工起到表率作用。

罗林斯接受过古典小提琴专业训练，还是一个很好的歌手，在校期间是两个乐队的活跃分子（数次来华的杨百翰大学歌舞团已经向中国观众展示了该校的艺术水准）。

罗林斯有两个已经成人的女儿和一个１３岁的儿子，通常早上他要先驾车送儿子上学。罗林斯还是Ｃａｔａｌｙｓｔ董事会董事，这是一家全球领先的致力于提高妇女工作地位的非营利机构。