胡涛：各位来宾，大家好，很高兴今天大家兴致勃勃地来听专家在ITSM管理方面的交流。
在今天来之前，我准备了很多东西，我想今天有一些东西不展开讲了，在会后有一个对话交流节目，我会参加，如果感兴趣的同志大家一块再聊。
我想经过了一天的交流，可能大家在ITSM管理的理论方面有很多的收获，今天先给大家换一个角度，从真正实践的经验我们来分享ITSM的实施过程的经验和心得。
说到IT英雄我们不敢当，我先介绍一下中国航信的背景，他不是做B2C的业务，是做B2B的业务，是面对国内所有的航空公司、机场和销售代表提供计算机平台服务。大家知道目前中国国内的所有的电子票，包括机场的直机、网上直机等等服务都是中国航信在后台提供服务的。
我们的规模非常大，每年处理人次两亿人次，规模排在全世界第三，我们的系统非常多，我们应用大型的主机进行系统处理。这么多的系统来支撑航空公司包括机场多项业务的开展。
我们业务的特点一个是集中式处理，包括国内所有的航空公司的机场的数据全部都在我们大型的主机上进行处理。它的网络的涵盖范围非常广泛，国内一、二线城市，包括国外20多个城市都有我们的终端，利用我们的终端进行操作的客户。我们这套系统实时性非常强。我跟大家说一个数据，在1亿7千万的数据处理是在1.3秒之内完成他们每一次的请求，1.3秒也包括网络数据的处理，所以它的实时性的要求是非常高的。
我们面向这么多的客户，我们处理这么多的数据，在以前我们服务上也是非常被动的。首先我们有了客户服务热线，当时服务热线非常难打，客户的投诉非常多，客户是到处联系，他可能会联系领导、后台的技术人员等等。很多客户问题反应不到技术的解决部门，很多问题得不到解决，信息也不到位。
这种现象造成了我们公司后台人员每天都在救火，穷于应付各种各样复杂，包括简单的问题。作为我们公司迫切地需要从根本上改变这种被动的服务的局面。通过我们在国内的跟各个厂商的这种合作，包括我们到处学习，我们终于找到了ITSM方法论，帮助我们去解决目前的困境。
为此，公司专门实施了一个项目，作为ITSM引进到公司的这种服务管理方面，在这个项目的设计阶段，我们首先将服务管理流程作为呼叫中心建设的灵魂，打造新的客户沟通的平台。大家在ITSM方面有很多的理论知识，大家知道服务台是ITSM跟客户接触的非常关键的点。我们的项目建设是从这个点上来接触的。
首先我们做了一个呼叫中心，我们并不是纯做一个呼叫中心，在建设呼叫中心的过程当中，我们将建设ITSM的事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、服务管理逐步引入到系统建设过程当中，包括推动问题管理等等。
经过差不多一年的实施工作，这个项目得到了圆满地成功。首先呼叫中心拓宽了客户的渠道，客户有问题，他打热线电话也不难打了。同时通过联络管理，客户中心成为了唯一的渠道，客户信息更加全面。通过问题管理，减少系统Bug，提高系统稳定性，对整个服务流程进行了梳理，客户故障形成闭环处理，杜绝客户问题的丢失，在各个方面得到了客户的认可。
在真正的项目结束之后，我们一直是在不断地进行推广、深入，像IT服务管理不是一朝一夕可以完成的管理。刚才陈经理也讲了是一个循序渐进的过程。我们在真正实施之后很快看到了这些效果，在这些效果的基础上我们通过了不断努力，不断地改进了我们的服务。所以目前我们的服务台已经成为了公司客户服务的龙头和核心，同时服务台成为公司生产安全非常重要的一环，负责生产的运营和调度，生产资料等等都得到了集中，我们的客户投诉也大幅度地降低。
我们在做整个项目的过程当中，我们真正有非常切身地体会，这个项目是管理性的项目，并不是技术型的项目。作为管理型的项目首先是在管理上，在运营上首先要实现自身的转变。我们通过了这个项目，实现了以下几个方面的转变。一个是服务模式的转变，过去我们的电话难打，导致了我们客户到处去打电话，客户有的可能是找的作息人员，有的是找的后台技术人员，都是散兵的，通过我们项目的实施，我们从个人的支持变成了组织的支持。通过组织支持，第一我们的服务水平得到了保障，第二我们通过了组织的支持，我们达到了通过人员的相互倒班、支持、把我们服务时间延长到了7×24小时。
第二我们是实现了服务流程的转变，首先是集中接入的模式，所有的电话要打到呼叫平台，同时呼叫中心不能解决客户的所有问题，我们是采用一线、二线、三线分层处理的模式，最终把客户的所有问题解决在我们服务的平台上。
我们客户服务管理的一个模式的改变，由于我们实行了责任制，我们的客户问题不再丢失了，我们只要监控在呼叫中心这一点上，可以追踪到客户的每一单的问题，包括处理情况、反馈，这点上在管理上比过去轻松了很多。
何以能实现这么大的转变，我们的体会，主要是以下几个方面。IT服务管理是一个管理层面的变革，绝对不是技术层面的变革。如何去做管理层面的变革，首先是要做人和流程的管理。人什么人？我想人是上面的人，首先是上面的人，我们的领导。刚才也谈到了，我们做IT服务管理，首先是一种服务模式的转变，服务流程的转变，这些服务模式和流程的转变，如果没有领导的支持，是根本推动不下去的。首先我们要解决上面的人的问题，我们需要得到领导的支持，去做领导的工作，得到了他的支持之后，才能真正设计我们新的流程。
其次我们要解决下面的人的问题，真正的执行方，我觉得并不是我们做项目的这几个人，真正的执行方是我们真正的去运维的部门，他们需要去执行。首先是需要对他们进行培训，让他们理解ITSM是什么，我们为什么要制定这些流程，在流程的过程当中必须要以人为本。要使这些执行人员认为这个我能执行，我可以执行，我执行得好，这样的话，才能把这个流程推动下去。
其次，解决人的问题，我们要解决流程的问题，刚才说到了是一种管理的变革，管理的变革就是流程的变革。流程的变革不是说我们抓起什么就变什么，今天发现这个不好，我们立刻就变了。很多问题就他的表象，但是有很多根本的原因。真正在流程设计的过程当中，一定要说我们要透过现象去看本质，他的根源到底是什么，解决了根源的问题，很多问题就迎刃而解了。
还有一点流程的设计，说是最佳经验的集合，这里面有非常多的成功案例，是避免我们少走弯路，成功的案例。所以在这里面要吸取别人的成功经验，作为自己的东西来进行运用。
第二点，我们觉得服务管理必须与业务相结合。企业花钱做项目做这个东西，为什么，企业讲投入产出比，我们跟老板要到几百万、几十万去做这个项目，最后这个项目要真正达到什么效果。我们并不是说在一开始我们忽悠老板我们要达到什么样的效果，真正我们要做到什么效果，就是必须要和企业目前的业务相结合。跟我们的业务相结合，才能真正地使这套理论能够落地，真正融合到我们的理论中去，实现我们的业务的进一步的提升，这样的话老板才能看得到我们在这个项目过程当中我们是有变化、有提高的。
其次，在实践的过程当中，我觉得刚才也讲到了最佳实践，我们深刻地体会，虽然最佳实践非常好，但是拿到国内来，我觉得更需要从我们的实际出发，从实际出发基于他的理论的约束。在实施的过程当中，我们也学习到了很多国外的先进经验，包括国内的最佳实践，但是真正用到最终的东西，得需要我们的人员去挖掘、设计。真正从这点业务出发，这些东西能够变成企业自己的东西。
很早中国古人就有这么一句话：知易行难，ITSM在这点上实践是非常重要的，理论与实践是非常重要的。知确实是难的，我们学理论ITSM有非常好的蓝图，真正地变成企业自己的东西、业务自己的东西，需要在真正的项目执行过程当中一点一点找出来，制成我们自己的东西，设计成我们自己的实施的流程。
既然是管理上的变革，作为一个企业来说，如果不是一个新企业，早就有很多自己的合理流程存在了。既然我们认为不合理，要改变他的流程一定会遇到方方面面的阻力。第一个是通过领导，第二是要通过我们自身的努力去化解各方面的问题。
中国有句话叫做明知山有虎，偏向虎山行，会导致我们的过程的失败。我们明知道山有虎的问题，把虎赶走，真正把存在的一些问题、矛盾以及阻力解决掉，真正ITSM才能力去实施、推行下去。
从心理学的角度说每个人有惰性，可能对新鲜的事物接受很快，但是接受了很短时间就会麻痹、产生惰性，可能又想回到原来上去。所以这块是非常严峻的考验，尤其是在实施的初期阶段，真正我们的效果还没有完全体现的时候，我们要回到老路上去，我们就等于自己宣布我们的项目失败了，这块坚持就是胜利。我们依靠什么坚持，这就需要加强监控和讲评，逐步引导，切忌急于求成，要一步一步地走向我们成功的目标。
这就是我们总结我们实施ITSM项目的总结经验，一个是在项目的准备阶段一定要明确我们的目标是什么，找准问题的根源；在实施的过程当中，要依靠理论为依据为指导、统一思想；在设计流程过程当中，要吸取精髓，进行管理创新，这样才能保证我们ITSM真正变成企业自己的东西，真正帮助我们促进自己各项业务的发展。
这就是我们的一点体会，谢谢大家。 | 
