吴杰：各位大家好，我是吴杰，来自联想集团。

我的工作跟刚才的几位不一样，刚才的几位顾问、专家是对外做服务的，我的工作是对联想内部做服务的，我已经很少有一个场合可以站在台上来分享我们自己的经验跟看法。

在上个星期，接到主办方给我们一个邀约的时候，他们的题目写在这里，告诉我们IT管理走向业务管理。各位注意不是业务管理走向IT管理，是IT管理走向业务管理，让IT部门走出去。我那个时候第一个想法是我们的服务水平管理到底怎么做？

各位ITLI大家都知道，那是一套书，我常常跟大家讲，那套书如果不念书的话就会输。一定要理解这个理论，从这个理论怎么样实践到业务所需要的，你的客户是谁？就是业务单位。我们来想想看，一个IT如何提供他的服务给到谁？给到他的业务部门。

刚才主持人已经把我要说的已经说了，我们先跳开IT，IT太复杂了。各位每天三餐都得吃饭，有没有想过一件事情，到餐厅去吃饭的时候，请问，那个餐厅是用什么东西跟你这位客户做沟通的？是菜单。同意不同意，服务员可能拿了一个菜单到各位的面前说这个东西怎么样好吃，建议你点这个菜。没有错。我列了三道菜意大利的菜，还不错。但是各位有没有想到如果在IT部门的话，这个菜单的意义是什么？是不是你所要提供的服务给谁、给你的业务部门。

我们再来研究一下，我已经写出来了，你进了一个意大利的餐厅，绝对不会去想点一锅水煮鱼，为什么？因为你们都学过一套理论叫做希望管理，你的客户会跟你谈他的需求，他到底要什么。重点是身为一个IT人员你懂不懂客户要什么。客户说我今天要生产，中途不能中断，IT就要想这样的问题。你今天去点菜，5分钟、10分钟过去了，说这个时候你们的菜怎么还不出来。各位会讲，这个比喻太简单了吧。

实际上，我们从期望管理，你客户到底要什么，我们推销什么东西，这个里面有很繁琐的沟通。还是用餐厅做例子，这边写到，所提供的餐食是不是写在了菜单上面。我换句话说，你的IT服务上面是不是都写到了文档上面？第二个，基于菜单是不是有这样的材料。你提供这样的服务，要准备什么样的硬件、软件？再看今天的菜单是不是有相关能力的厨师，你作为IT人员有没有这样的技能。我们派到联想去做流程的顾问，我有这样的能力，基于这样的菜单我们是不是有好的环境可以吃饭，各位会想到什么，IT有很好的机房，基础设施、网络，基于菜单有相关的厨房，要把这造出来，各位怎么做的。基于菜单一样，要有相关的技能人员。这简单的几个中文字写完了之后，我相信你可以联想一个理论，很多时候老师告诉你说IT服务管理有三个，人员、流程、技术。

我把PPT写在这里了，会发现什么样的人可以经营这家餐厅，有什么样的人经营IT技术，有什么样的技术、什么样的流程。理论完全没有用，不要这么认为，理论很有用。从这张的思路里面会发现，我的重点有两个字，叫做菜单。所以我说了，各位有没有一个菜单、IP部门有没有一个菜单、文档或者是维护这个菜单的流程，维护这个菜单的能力，把这个东西送到客户的地方去。各位要跟客户进行沟通，要跟你的业务部门沟通，第一件事情人家业务部门也许会问，你IT部门到底能帮我什么忙。所以先要想这个问题。接下来我们在想到底我们要如何提供什么服务给客户。

在ITLI的V3里面有两个名字，一个叫做Service  Portfolio，Service  Catalogue我没有翻译成英文，这是原文。各位去想，今天的菜单，一定要有维护菜单的机制，叫做Service  Catalogue、叫做Service  Portfolio，IT走向业务管理的第一件事情要去做的，依照我的经验来讲，我在IT行业待了19年的时间，这段时间里面，很多时间尤其是越到年纪越大的时候，很多时候我会问所谓的CIO或者是高层，我问到底你的IT部门提供了什么东西给人家。很多时候，很多IT的主管或者是CIO会跟我们讲，我们提供了什么CRM，ERP、网络，提供了电子邮件。当然社会进展到现在，你去跟很多业务的部门说电子邮件，跟业务的人说电子邮件，说什么网络，他可能听得懂。但是你跟他谈ERP、供应链很多业务方面的人都傻眼了，这个部门要做出来不是容易的事情。重要的事情是怎么样把这些东西转化成业务能够理解的语言，这些是联想以前碰到过的，怎么做转化。

在这样的过程当中，各位会想，到底有人想说我公司很大，像联想是一个全球性的公司，我怎么做Service  Portfolio、Service  Catalogue，有的人说公司很小，怎么做，到底这个切入点什么地方切入？我们换个角度讲。

刚刚IBM的刘小姐曾经说过，事件数万条地发生，怎么样能知道这数万条的事件里面什么对你是最重要的，这些也是通过管理慢慢了解到你的业务在做什么。我们看一下我们理论上应该怎么做这件事情，这张图是从ITLI  V3里面截出来的。这个原图基本来讲道理很简单，各位看一下这个概念马上可以理解，中间的地方有三个，写着Service1、Service2、Service3，对应下来，上面有三个所谓的业务部门，有人说我们公司不只业务部门，我们公司有30个业务部门，能划30个。但是问题是怎么样跟30个部门一个一个去谈。

很多人申请过移动的全球通，想想看你怎么申请的，是不是到移动的营业厅。跟他讲我要申请全球通的号，移动人员给你一个单子，要你签字。如果看到了任何不满意的条款，请问你有沟通的余地吗？好象没有，你不买这个可以买别的。如果有一天IT把这些东西都整理成条款的样子，理论讲是Service，一种服务。IT部门提供了服务给到用户，假如上面有30个业务部门，你有一些所谓的定制化服务能够满足部分的30个业务部门的话，我为您鼓掌，做起来理论上会比较轻松。第一个Service  Portfolio按需求去定制。所以这三个业务部门，然后有三个服务可以分到相关的业务部门。再往下是IT最容易理解的，第一个是硬件，第二个是软件，第三个是DBMS，数据管理、网络环境数据的应用构建了什么，这些服务。

这是很简单的IT服务的构建，重要的是怎么样绑起来，绑起来，一个一个送给你的业务部门，去跟他讨论。有人说了我们的IT部门现在在营运期，在运营阶段。在这样的情况下，大家都忙成一片，请问你要怎么样跟你的客户进行沟通？听起来很麻烦，刚才讲了，那么多部门，你怎么去沟通，所以这个问题交给你们自己，每个地方的答案不一样。书上的理论可以采用一个Service 的服务。

所以相关的IT服务，到底你清查出来没有，有没有把IT菜单端给客户、业务部门去看。这些东西，说实在的，是一个资深的管理人员不用请顾问、买软件，今天就可以回家考虑IT怎么做管理。

我在加入联想之前，曾经帮过一些公司，整理过Service  Catalogue，整理完了之后，我会很留意看CIO的表情。所有CIO的表情是惊讶，他们从来没有想到说，知道自己的IT很忙，但是不知道自己的IT在忙什么，提供什么服务给人家。他一看，我们的IT部门提供了很多服务，这些服务是怎么样，是以前从来没有想象过，因为这些服务是按照客户写的。比如说库存的系统、开发票的系统、人事的系统完全是按照用户去写的。有了这样的东西之后，CIO一看，当将来我需要拓展人士的时候，IT部门要扩充的时候，这些都是很重要的基础文件。所以发现这边只是第一步，还有很多事要做。

我这边演讲的时间里面，马上脑袋里面有一个概念，我今天IT部门怎么样去跟我的业务部门走得很近。第二个，第一步我们要考虑一下、清查一下IT要提供什么服务，结果就是Service  Catalogue。但是清查的过程叫做Service  Portfolio，我用原文跟各位报告了。

我说一下联想的状况，联想的Service  Catalogue和Service  Portfolio在努力地做当中。大家知道在2000年联想并购了IBM的PC部门，但是整合也在进行当中，联想的IT好象是一个建制中的IT。联想的IT是怎么跟用户做沟通的，我们有一个很重要的部门，叫做所谓的业务变革。我们叫做Bvsiness  Transfoimation，我们的IT部门几乎90%以上的人员集中在北京，Bvsiness  Transfoimation这个部门你会发现根本是跟业务部门坐在一起，各个地区。比如像欧洲、北美、亚洲的，都坐在一起。这样形成的状况好象BT是IT的脑袋，IT帮BT去完成他们的工作。这是所谓的人们之间的状况就是这样的形成，我们Transfoimation的状况基本是这样，因为BT部分的人会理解业务，不见得理解IT，他们可以把这些部门的话转成IT的话。

基于这样的状况，我们大概是从06年的下半年开始，联想大概制定了6个主要的发布。到目前为止，已经进展了三个发布，一个发布里面其实就是一个怎么样把一套东西做出来。最近的一个发布里面，我们完成了加拿大地区的一个转化，把原本联想里面旧的系统转移到联想的系统里面去。这6个里面还不包含了E-mail的系统，底层的系统等等。目前为止，这次发布做完了之后，我们6月份要上亚太区的一个发布，把亚太区的即有部门，相关的ERP等转到联想的部门里面。

刚才讲的组织架构再加一系列计划，预计还有两年才把这个发布做完。这横跨了66个国家，涵盖了23个全球运营的功能小组，非常震撼，但是有幸加入这个团队，我是非常兴奋。

也正因为如此，联想现在正在逐步实施，后面慢慢抓起来。我的报道到此为止，谢谢各位。