12月7日~8日，由中国电子信息产业发展研究院（赛迪集团）主办的我国信息产业界一年一度的盛会——2007中国信息产业经济年会在北京隆重举行。为期一天半的大会聚集了产经政学各界精英，围绕“融合趋势与产业结构调整”主题，从产业趋势、技术热点、企业创新、市场投资等各个方面展开了热烈讨论。

赛迪顾问副总裁赵刚：

尊敬的各位领导，各位嘉宾，大家下午好，与大家交流的话题是在融合的背景下，我们的信息产业的企业在成长过程中如何抓住机会突破成长中的瓶颈。

    我想先谈一个目前大家都会看到的标杆企业，我们业界曾经比较风光的企业，他们遇到的一些困惑，今年年中，我们电子信息百强企业公布了，每年部里都在对中国信息产业百强做统计。2006年排在排行榜前面的企业，比如联想、海尔、华为，这样的企业已经在销售收入上徘徊在一千亿，这些企业在考虑下一个成长阶段在哪里，他们成长的后进在哪里。而一些企业在国际化过程中，像TCL，去年也实现了比较高的收入。同样大家非常看好的在液晶面板代表产业，京东方和上广电，由于巨大的投资，正在成长的巨大压力下。而成长中的企业，像天津中环、长城电脑，这样的企业也在思考该如何成长。赛迪顾问承担了这两家企业的关于如何成长的咨询服务。大家都在思考在这样的背景下如何成长。

    所以我今天和大家沟通一下，企业成长的路径是什么样子的，在这个路径中，在这样的产业中，影响企业成长的因素有哪些，如何突破这些企业成长中的瓶颈。大家可能都看到过这个曲线，这个里面我们叫做企业成长的阶段图，大家学企业管理的人，都学过这门课程。在企业成长的过程中一定有一个极限的，可能在市场上，可能也因为我们的产品、资金、人才，总会出现企业成长的瓶颈，在S形的成长过程中，在一个成熟期的点上，总会遇到我们所谓的瓶颈点。跨越这个临界点，我们又进入了一个成长期，在这个阶段我们没有能够在市场、业务、变革、投资方面提前做好了准备，我们就会进入企业成长的衰退期，这个企业随着这轮的经济发展被融入、淘汰。把握了每一个瓶颈点的过程中，我们就能把脉住整个市场，整个产业，企业自身能力发展的做好提前的准备，有可能我们会进入一个所谓的新的蜕变期，新的成长的S型做好准备，这是企业成长的基本理念，如何在这些观念点把握呢，这里首先对成长出现的瓶颈的问题和根源做一些分析。

    我们经常会遇到的两个瓶颈，一个是业务规模增长的瓶颈，规模连续几年我们销售收入都徘徊一个低水平线。我们的很多企业，可能有几年销售收入没有实现20%、30%甚至更高额的利润，我们的盈利能力，可能渡过了这种亏损期，进入盈利期的时候，我们的盈利在某一个水平上，甚至下滑到亏损，这样的问题原因在哪里，当然也可以找到各种各样的原因。

    应对经济增长，我们可以看到可能是市场需求的减少，这里面产品是有生命周期的，进入成熟期和衰退期的时候，市场需求大幅度下滑，这样的情况下，可能我们的业务规模怎么去努力也很难实现增长。也有产品、还有市场竞争对手在逐步增加。这两年PC市场上，像联想、惠普这样的企业，方正、长城电脑的这样的市场份额，市场份额少是因为被对手拿走了，对手保持了20%、30%的增长力，你的被对手拿走了。过去很多企业，万杰、长城电脑、优派这样的企业，都做LCD的显示器，如果不能及早地做产品的变更，及早地进入市场，很可能我们的市场被新的市场替代。未来几年，我们的PC市场也会有这样一个替代期，可能被笔记本电脑吞没。包括中小企业成长大，很大的问题是没有钱，去投新的业务、生产线，没有钱去聘请一流的研发人员、使用一流的设备，钱也是很大的问题，人才少了，产量少了。我们还有非常大的原因，我们在做低头走路，没有抬头看天，没有做新的业务的投资。我们的老产品，我们可能局限在做软件的时候，抱着财务软件不肯放手，当新的软件来临的时候，不能很好地融入，整个软件架构被SOA的架构取代的时候，我们还在基于我们的过去的SDS这样的架构，这是整个没有去做新业务、新产品、新项目的投资，这方面没有为未来投资，当然在市场方面，规模方面，盈利能力的增长瓶颈。盈利能力方面，是因为整个市场价格侵夺了盈利的空间，我们的市场规模上不去，这个产业特别是我们的计算机产业讲究规模，我们的规模始终上不去，我们的笔记本、PC，像一些企业，我们说国内的同方、方正、长城笔记本始终上不去，是因为规模太小，在上游拿不到很好的价格、拿不到很大的话语权，所以我们的盈利空间自然会小，我们的成本也会高，高附加值的产品也比较少，高附加值的上游和下游被一些厂商所垄断了。特别是软件和CPU了。

    但是上午大家很多专家做过分析，就产业发展的外部环境来看，成长的机会是非常多。我们去看整个产业自身的特点来看，先不去看整个中国和全球整个巨大的市场，这里面不用多说。就自身产业来说，产业边界之间的融合和软化趋势在日益加快。我们的IT和传统的行业进行融合。汽车融入IT、医疗中的IT、医疗电子等等，产业边界日趋软化、融合，我们的数字家庭和我们的生活方式中越来越多地体现出IT融合，融合了IT要素。在这个过程中，软件、服务和越来越成为我们整个产业发展的核心价值的环节，要求我们的企业能够抓住新的业务、市场不断涌现的机会，去把握机会突破我们的瓶颈。

    第二个方面是产业全球化程度日益加深。现在我们可以看到，整个IT，整个全球IT制造的中心在向亚太转移，已经转移到了亚太。大家都很有感触，很多IT企业出去做生意，碰到的不是韩国人就是我们中国人。整个全球制造业的制造环节都转向了亚太，全球化的程度日益加深，整个市场是面向全球的。这里生产的我们的计算机、电脑已经在全球范围内进行应用。就要求我们国内的企业，在承接这种产业转移的过程中，利用国内国际两个市场，促进国际化的发展。像华为、联想在做这样的探索，在国内要深入我们的市场，中小企业的市场、个人用户的市场、家庭市场等等促进我们企业生产的瓶颈。

    第三个方面，这个产业中是非常讲规模的，规模和关键性技术的导向在产业竞争中愈演愈烈，要求企业不要运营自己的三分力，要将产品的规模化和产业延伸拓展起来，扩展新兴业务和新兴市场。这是产业链要求产品要上规模，产业链要进行延伸，要向上游环节、下游环节延伸自己的产业链，这样才可以做大自己的企业。

    第四个方面，市场竞争格局的马太效应日益凸显，要求企业强者更强，在生产过程中，特别是电子制造产业中，中小企业的生存空间越来越小，要求企业必须做大、必须做强，资本的杠杆要发挥很大的作用，要求企业利用好自身的发展，还要走好资本发展的道路，借助资本的敢干，突破企业的瓶颈，来发展。这样我们成长的机会是非常多的。

    突破企业成长瓶颈需要哪些驱动力，在战略的层面要有新的思索，我们究竟走什么样的企业成长的路径，这个路径的探索是非常重要的。我们的目标在哪里，朝着什么方向走过去，是战略要解决的问题。目标、瓶颈、路径这是要解决的。第二个方面，模式必须创新，通过企业成长的瓶颈，要你去进行新的投资，新的变革，新的商业模式，是我们企业不断成长的新的引擎。大家看到，杨总在商业模式上，不仅仅是基于过去的传统软件ERP上，已经向eERP的电子商务的方向在走，商务模式发生转变，这是我们企业成长的引擎。第三方面，要找到新的资源，可能是新产品，也有一些新的行业，这是我们企业的成长基础，不去变、不去发现新市场点，就只能停滞不前。第三我们要找新的市场，过去可能是农村市场，要向城市市场推进，去新的市场找新的机会，才能为企业成长发现新的机会。第五方面，要找新的资源，和塑造新的能力，技术创新的能力、成本控制的能力、信息化的能力、企业文化的能力，包括企业家的精神都要进行革新。这些新的方面其实回归到基本面还是做好产品质量、服务好客户，为客户提升价值是最真的，这是所有新的一个融合，不然我们会看到在新的拓展方面，做了很多尝试，有很多是失败者的，这些失败很多都是为增长而增长，没有为客户价值提升作为基本核心。这是最基础、最原则的问题。

    我们看一下过去讲到的几家标杆企业，他们在成长过程中的经验，比如原来的苹果电脑，现在叫苹果公司，为什么？因为电脑已经不是他们唯一的业务，他们的业务已经实现了新的产品和商业模式的变革，已经转型成是一家消费电子的企业。也可以说是一家数字内容的运营企业，在它的成长过程中，2000年的时候一度大家认为苹果只有在专业的市场上还有一些生长空间，但你看到，他新模式新业务的创新没有停止，到2007年让人震撼的iPhone，以及音乐内容的下载，已经实现从简单的电子设备的制造商，向一个我们在3C融合下的服务商，实现一个大的转型，带动了整个业绩的增长，突破了企业增长的大瓶颈。

    我们看富士康，在几年之内实现非常高速的增长，从1998年125亿在2001年仅三年达到500亿，2003年达到1000亿，这样快速增长中，我们看看它在做的工作，全球化、国际化的拓展上从原来一地设计两地制造演变到一地设计三区制造全球交货。到2006年两地研发、三区设计制造、全球交货，他的客户涵盖了世界电子的百强企业中的任何一家。他的产品从原来的仅仅是电脑连接器扩展到PC组装、笔记本制造、手机，拿下摩托摩拉、诺基亚两个产品的待工。还拓展消费电子等等，延伸了自己的计算机、通信、消费电子，后来讲6C，还有汽车电子、数字内容还有渠道。我们知道赛博，下面的渠道商，整个在不断拓展自己的新业务领域和业务范围，实现令人难以相信的高速增长。我们看华为，这是国内值得骄傲的企业，看看它在国际化这方面的快速拓展，通过国际化拓展，2004年海外收入为数甚少，2006年65%，2007年占销售收入70%，下一步国际化发展呈现出非常强劲的动力。我们可以看看台湾的宏基，宏基有两次变革，一次是再造宏基，采用什么服务模式，二次变革强调简化、前瞻一些模式，品牌模式增加，通过一种变革，通过自身运营模式、服务模式的变革，带动企业实现快速增长。这是我们去分析看企业成长中，遵循什么理论，遇到的瓶颈、瓶颈的根源，解决瓶颈的动力又在哪里，看了企业突破瓶颈的经验，下面我们分享一下赛迪顾问就企业在融合背景下，提供给企业的一些策略。

    第一个，我们要确立好目标，确定好我们的方法、发展路径，确立好实现路径采取的策略和手段，我们要遵循5个结合。第一个要规模扩张和效应提升相结合，现在很多PC的企业非常注重在三级以下的市场广铺渠道，在渠道竞争这个过程中效能提升是非常重要的方面。我在跟一些三级层次的渠道商聊的时候，发现有一些厂商只是跟他们签协同，他们不愿意做厂商的代理，尽管他们牌子上打的是这家企业的代理，但是不做这家企业的产品代理。我们在注重扩张的时候，我们的渠道达到了全国1千家，我们要看这1千家发挥了多大的价值，效率提升方面两者结合起来。第二个方面，我们的新业务突破与产业链核心环节延伸要结合起来，我们要把握新兴市场的机会，创新产品，提供一些新型的服务，另外一方面我们要注重产业链核心价值、核心环节的延伸，我们要带动一些关联性强的核心环节，拥有这样的环节。京东方的现在是亏损，将来一定会生意好，因为它掌握了一个核心的液晶面板。大家看3C融合，大的、小的，什么地方都需要核心液晶面板，我们的手机、数码设备、笔记本电脑，哪里都需要液晶面板，这个投资门槛是非常高的，包括京东方、三星、上广电以后的日子是非常好过的。第三方面要把国际市场的开拓和细分市场纵深相结合。第四个方面，要自我积累与资本杠杆相结合。要利用好资本市场，我下面会讲到，我们的IT市场是资本市场非常看重的一个市场，要利用好资本的力量，去做好我们相应的融资工作、我们的一些投资的工作。第五个方面，要把成长性的企业文化建设与我们的能力建设紧密结合起来。

    第二个，我们具体看一下贯彻这些战略下，要具备哪些策略，这是赛迪顾问2007年中国新兴业务的投资机会的分析，这个分析会在我们马上要发布的2007到2008年中国IC市场的相关报告中做详细的阐述，这里我对我们其中的一些亮点跟踪领域做一个分析和阐述。在这个行业中，应该说机会是非常多的，新兴业务投资机会非常多，比如说半导体和微电子这个领域，像LED、电源管理芯片、单晶硅、多晶硅等等，像与手机、数码设备相关得多媒体芯片，这都是我们在2007、2008年半导体微电子领域的投资领域，计算机软件、硬件和服务领域，像SOA、基于位置的服务、业务流程管理、视频监控这样的应用应该说非常具有投资前景。像网格计算、业务流程计算等等这些是比较远的投资。消费电子领域像GPS、MP4、数码相框、IPTV等等，在2007、2008年应该是投资热点，像数字家庭市场会有大的投资，在通讯和移动领域，07年2008年移动商务、3G、WiFi是投资热点，2009年、2010年， WiMax手机支付、手机电视等等，将逐步进入应用性、商用性。像互联网服务、动漫游戏、P2P、视频搜索等服务等将继续是热点投资领域。

    我们要积极尝试和探索新的业务，要把精力放在新兴业务上，提前做一些准备为未来的市场。我们要注重产业链价值的分析，从客户端出发，以客户为中心，首先一个环节服务运营，大家要考虑从运营的角度。我们的手机是一个终端，有一个运营商，汽车是一个终端，也有一个运营商，我们的房子也是一个终端。我们的IT和这些终端紧密结合，我们的终端呈现出的价值要通过运营商、服务商呈现的，在这里有很多机会去把握，在下一层内务服务商来讲，动漫、数字内容、信息利用、信息资源，这是在内容产业，也有很多工作可以做，有很多内容可以做，我们的软件、服务、整机厂商、零部件厂商、半导体厂商、材料厂商，这个产业链是这样的，能做大做强。产业链核心把握、延伸，过去是IBM，现在也是，现在已经延伸到服务商，已经实现了服务转型。IBM的咨询、其他服务都可以体会到，我们的一些过去整机制造商已经向上游延伸，掌握了液晶面板的制造技术，把握住这个产业的核心环节，日子一定会好过。

    第四方面，就是拓展国际市场，国际市场方面过去大家有一个概念，海外出口算是国际市场一部分，在海外有代理机构，设置营销机构，成立海外分公司，并与国际厂商成立合资分公司，或者进行跨国际并购。同样制造业的国际化、营销的国际化甚至投资的国际化都是国际化方面非常重要的方面，比如说我们的制造如果拿到越南、印度做，是走的国际化。我们的研发拿到美国硅谷做，我们的投资、去收购国外的中小企业这也是研发的国际化，国际化市场的开拓为我们突破瓶颈是非常重要的方面。

    第四发挥资本杠杆作用，可以看到2006年全球的创业投资的偏向，通信、互联网、电子、半导体、软件和信息服务都是比较高的，投资上还是非常看重这些行业的，我们要借助这个机会，进行上市融资、产业链的并购重组，这是我们的一个杠杆。

    第六要进行成长性企业的建设，不要低头干活，我们企业文化中，只有成长。过去我们讲发展才是硬道理，在企业成长中成长才是硬道理，我们的成长瓶颈种种理由都是托词，没有进入到新型的业务市场。把成长的理念、挑战困难、突破瓶颈、创造价值的理念融入到企业文化当中，在我们的行为层次中体现出企业文化的影响。

赛迪顾问跟我们分享一下我们认为未来更具成长性的产业与企业，一个是关键零部件的整机，比如上广电、京东方的液晶显示器、联想的笔记本、无线与移动通信。第二是未来的手机、融合设备与数字家庭带动的相关产业，包括软件、多媒体芯片、数字家庭输入输出设备、设计产业。第三是信息服务业，我们的移动无线增值服务、数字内容服务、互联网服务等企业，把握好价值之后，成长性是非常高的。

这是赛迪顾问就未来新兴市场中，企业如何突破成长瓶颈跟大家分享的经验，谢谢大家。