二、剖析惠普的管控之路

　　1、从华彩“四层级战略”体系来看卡莉败走惠普之路

　　客观来讲，作为“全球IT业内最有名望的女CEO”，卡莉在惠普的战略方向上确实有她的远见卓识，但遗憾的是有了高度却少了深度。

　　华彩将母子公司战略划分为相互一致四个层级，每一层战略又构成了下一层战略的基础：

　　第一层面，基本战略（企业的使命，远景，价值观，以及未来的总体型态和目标）。

　　第二层面，发展战略，选择哪些产业，产业之间如何匹配，如何根据核心产业，成长产业，未来产业构成的三个层次来配置我们的各种资源（包括财务，人力等等资源）。

　　第三层面，经营战略，就是在基本战略与发展战略确定以后，我们具体在经营上如何内部管理，外部与竞争对手展开竞争与合作，如何与上下游展开合作与价值挖掘，如何创造附加价值。这都是竞争的关键。

　　第四个层面，就是职能战略，主要规划我们在营销，研发，人力资源，财务，生产，战略联盟，供应链管理等等环节如何具体展开和细化，落实战略。

　　由此不难看出，在卡莉的惠普CEO的生涯中，她仅仅完成了第一个层级——基本战略的工作，而在第二个层级就碰壁了——惠普并购康柏的暂时失利给了她日后被逐埋下了隐患。而在经营战略和职能战略上，卡莉的贡献就更加微乎其微了。

　　事实上，如今赫德的成功无疑是在卡莉原来的基础之上做实了后两个层级的战略任务。或许这也是惠普董事会看中赫德的最重要的原因之一。

　　2、董事会与卡莉之争——治理Vs管控

　　在许多国人眼中，似乎在美国的字典里没有“管控”二字，表现出的只有“治理”。的确，美国是一个公司治理高度发达的国家，其统一完善的市场经济体制和成熟的金融、法律及人才环境为公司的治理提供了成长的温床。但是，惠普董事会与前CEO卡莉的多年之争正在向我们昭示一点：即使在美国，失去了管控的单纯治理是不现实也是不存在的。

　　在惠普购并康柏的前期辩论中，以惠普家族的沃尔特#8226;休利特为代表的出资人一派和以卡莉为代表的经理人一派可谓斗得天昏地暗、你死我活。虽然最终卡莉以微弱优势胜出，但她与董事会之间矛盾的种子也被埋下，这无疑成为日后卡莉被扫出门的直接根源。而后来赫德的上台，除了由于惠普董事会看中了他在执行力和内部运营等方面的能力外，相信惠普董事会更加看重的是赫德的可“管”可“控”。

　　惠普的案例无疑在另一个方面给予中国企业极为重要的现实触动：集团公司的运作究竟应该依靠治理还是管控，或是在二者之间找到一个平衡点？

　　针对治理与管控的关系，华彩认为，现阶段在中国，由于市场经济体制尚未健全，尚缺乏一个成熟的金融、法律、人才和完善的外部监督机制，集团公司运作必须以管控为主，治理为辅，让经理人在董事会设定的框架内“跳舞”；而在发展过度时期，渐渐的让治理与管控并重；到了发展的后期才让治理扮演更加重要的角色。无论国外还是国内的事实都证明，离开管控来单纯的谈治理是没有任何意义的。

　　三、放眼未来

　　虽然在最新的回合中，惠普占了上风，但在日后的一段时期内，惠普与戴尔之间的王者地位或许还会有所反复，但不论最终谁笑到最后，我们都可以从他们的管控效果之中预估和判断。

　　其实，惠普与戴尔的这场大战究竟谁会最终胜出结果对我们来说并不重要，真正的问题在于中国的企业能否从他们的竞争过程中窥视出其成功或失败的深层次原因，并从他们的成长路经中找寻一条适合我们自己的发展道路。这，才是我们深入研究惠普模式和戴尔模式的根本目的！

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