将惠普产品送到客户手中的第五种模式被称为“高速公路”———直销的模式。客户可以通过电话，或登陆惠普的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。

　　近年来，戴尔（DELL）直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来众多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”——直销。

　　另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。

　　但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处（IPO）总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。

　　在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用（Alpha）处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。从设计到生产到销售基本上由惠普独家完成，而不需要太多外部的合作伙伴的介入。

　　增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定选用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑／笔记本电脑、有特殊用途的服务器、根据客户要求定制的大型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。

　　那么，惠普会不会考虑把现在的五种模式进一步整合为单一的模式，正如此前惠普把40多种模式整合为一种？JoeDilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。

　　目前，中国的供应链发展还处在一个起步的阶段，大部分还停留在制造的部分。但萧国坤认为，这对惠普来说“无妨”，因为惠普可以从制造切入。惠普成功的经验是构架一个比较完整的供应链的体系。从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个完整的体系，能够给惠普提供很多的机会。

　　惠普在中国的供应链未来发展目标之一是使其成本结构达到世界一流水平。

　　3、小结

　　由此可见，惠普模式无论是在前瞻性上还是在业务内涵上都要略升戴尔一筹。但为何惠普在卡莉时代却迟迟跟不上戴尔的步伐？以至于相当一部分人竟然把失败的原因归结为惠普并购康柏是个错误的战略决策。而今天，赫德正沿着当初的战略方向继续前进着，却“出人意料”的取得了成功。赫德正在用他的实际行动给出答案——惠普过去的失败，败在管控！而今天的成功，依然赢在管控！

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