第五章 中国区少帅

　　2000年，杨旭正式就任英特尔中国区总经理，但他并不是第一个在全球500强企业担任中国地区最高职务的内地人士。

　　早在1994年，地道北京人的美国“海归”刘小明就成为百事可乐中国区总经理。在IT领域，则是微软开了先例，在1998年2月任命仅有自考学历的吴士宏为中国区总裁。

　　但是从实习生开始，一直做到英特尔公司销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理，而且始终在一家公司，这样的例子在杨旭之前应该没有第二个。

　　由于英特尔在中国市场发展迅速，在2000年已经占据了几乎80%的中国微处理器市场份额，美国总部考虑进一步加强本地化，决定挑选一位更为熟悉中国本地市场的人士来负责中国方向的业务。

　　正因为如此，凭借OEM销售一战成名的地区销售经理杨旭自然进入了英特尔高层的视线。

　　2000年10月1日，中国国庆节这一天，英特尔总部的正式任命下来了：杨旭升任英特尔(中国)有限公司总经理，新加坡人陈伟锭转任总裁，原总裁简睿杰调回美国总部，担任全球政府事务副总裁。

　　上任伊始，杨旭就碰到一个棘手的问题。

　　2000年年初英特尔中国区共有十个业务部门，但是只有两个对杨旭负责，其他八个部门都是直接向亚太区甚至总部汇报。这是西方企业尤其是跨国企业最常采用的一种垂直管理架构：不同职能部门，并不完全直属于地区总部，而是对垂直上级部门负责。

　　这种架构的初衷是提高企业运行效率，防止全球总部和地区总部之间信息渠道单一，传播不畅。但是随着中国市场业务的扩大，如果不能有效协调各个部门之间的关系，就会造成各自为战的局面。

　　杨旭回忆自己刚上任的情景很有感慨：“当时最大的问题就是一些部门无法专注中国区这个方向。有时候开展某些业务活动，无法迅速得到统一有效的配合，某些部门甚至觉得为中国区专门制定策略是不可思议的事情。”

　　对于杨旭来说，这是一场“苦战”。他花上整整20 天的时间，专门用于调整部门的问题。每天都泡在不同的部门，找负责人谈话，找员工谈话。在沟通方式上，杨旭采取中国太极拳中的“以柔克刚”招式，反复灌输团队观念，要求各个部门必须协调行动，统一为市场战略服务，“反复去影响对方，一天不行就两天，两天不行就一周”。

　　在沟通中，当然也会碰到“钉子户”。某些部门负责人坚持自己部门的特殊性，认为自己是亚太区或者总部垂直管理部门，必须向上面负责，不在中国区管理范畴。这个时候，杨旭强硬的一面就表现出来了，他直截了当地告诉对方：“无论你对哪个老板负责，既然你是英特尔中国区下面的一个部门，就必须统一行动。如果你不执行，OK,我就直接向你的老板反映这个问题。我的目的非常简单，那就是组建思想完全统一的英特尔中国战舰。”

　　当年10月22日，英特尔CEO贝瑞特第六次访华时，杨旭的“沟通运动”接近尾声，用他自己的话来说，“如今我们已经成为一个真正的团队了。”

　　2001年，英特尔公司开始在中国市场大规模推广奔腾4产品。在首发合作厂商的选择上，公司内部展开了激烈争论。

　　按理说，这个问题并不复杂，作为英特尔在华地区最大OEM客户，联想是当仁不让的最佳选择。当时联想占据中国电脑近四分之一的市场份额，成为亚太地区最大的电脑厂商。何况与杨旭私交不错的杨元庆刚刚升任联想集团总裁兼CEO。

　　正是这样的原因，2001年2月，当杨旭出现在国内奔腾4电脑首发仪式上时，很多人诧异不已。因为在杨旭的背后，不是人们熟悉的“Legend”，更不是“方正”、“同方”，而是三个全新的字母——“TCL”。站在杨旭旁边的老总，同样是一位少帅，同样是姓“杨”，只不过不是杨元庆，而是TCL电脑公司总裁杨伟强。

　　这次合作让TCL获益匪浅，才涉足电脑行业不到三年的家电巨头迅速受到关注。从英特尔的角度来看，TCL的全力配合同样让奔腾4微处理器迅速在中国市场普及，为后续产品的出现提供了相当大的商业机会。

　　后来杨旭出面解释了英特尔的做法：因为在不同时间段，针对不同产品，英特尔总会选择多元化的伙伴进行合作，这样对于整个产业来说是有益的，对英特尔，对客户本身都有积极作用。不存在拉拢一家打压一家的做法，无论联想，还是其他客户，英特尔都是一视同仁地给予重视，绝对不存在唯一的“策略性合作伙伴”。

　　从英特尔在华历史来看，早期支持长城，后来加强与同创和联想的合作，再后来力挺方正、同方，无一不符合这个原则。无论英特尔本身是出于怎样的商业动机，但是从客观上来讲，这推动了中国电脑市场的竞争化格局，催生了一大批新兴的电脑厂商，对于整个产业产生了积极的影响。

　　杨旭担任中国区总经理期间，在取得出色的市场业绩的同时，一系列五花八门的荣誉也落到了这家公司头上：“2003年度中国企业最佳雇主”、“十大最受推崇外资企业”……

　　不过让杨旭最自豪的，不是这些业绩和荣誉，而是将英特尔同整个中国产业的发展紧密联系在一起，与中国IT产业一起成长。

　　2002年，中国政府提出“开发大西部”的口号，经济重心放到了扶持西部省区发展上面。英特尔中国在杨旭的带领下，开始策划如何积极配合中国政府“开发西部”大战略。

　　2003年8月27日，杨旭陪同大老板贝瑞特来到四川省省会成都市。在这里，英特尔宣布了一个重大决定：投资3.75亿美元在成都兴建一个芯片封装工厂。这是当时英特尔在中国投资最大的项目。

　　这样的例子还有很多，在西部设立芯片解决方案中心、西部青少年信息化教育巡展……杨旭自己说得很明白：“英特尔从进入中国那一天起，就不是抱着单纯兜售产品的目的来的，英特尔必须把自己和中国产业、中国经济紧密联系起来，这样才有更大的发展前景。”

　　2004年年初，一切都显得那么平静：中国微处理器市场被牢牢控制在手中；通过产业合作，一大批OEM客户聚集在英特尔周围；通过积极支持中国经济发展，保持了良好的社会形象。

　　然而，在这些骄人的业绩面前，一向激情的杨旭却显得格外冷静，在给总部的一封电子邮件中，他直接写出了自己的判断：“从中国经济发展的速度和市场的环境来看，竞争对手必将在这两三年时间发力，而且力度不小。在这方面，英特尔中国必须有所了解，做好迎战准备。”

　　不过此时，英特尔总部已经有了新的考虑：利用杨旭优秀的能力和丰富的经验，在更广泛的地区市场服务。

　　2005年6月，杨旭升任英特尔亚太区联合总裁，暂时离开了工作10年的中国地区。然而后来发生的一系列事件证明了杨旭的判断。

　　在杨旭赴任亚太区总裁之后，中国市场的形势急剧变化，AMD突然在中国市场掀起空前的技术战、价格战和公关战。

　　从2003年开始，AMD高调推出桌面64位技术，宣称个人电脑即将全面进入64位时代，这种宣传在2005年掀起了高潮。AMD借此表示在技术上已经领先英特尔，获得市场主动。另一方面，AMD主动挑起“真假双核”之争，极力表明自己的双核微处理器技术更加成熟，更加先进。这无疑给英特尔带来了相当大的压力。

　　价格方面，AMD的策略很简单，就是拼命压价，用牺牲利润来换取市场份额。联想、方正、同方、戴尔和惠普先后宣布采用AMD微处理器。AMD的市场份额竟然从7%上升到22%。与此同时，AMD高调宣布向中国方面转让X86芯片技术，成功完成了一次公关策划。

　　坐在英特尔亚太区总裁办公室，杨旭发出这样一个疑问：“我们的饥饿感到哪里去了？”

　　他必须重回中国“战场”。

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