第四章 杨旭归来

　　1995年5月，杨旭正式回到中国。

　　命运再次把杨旭的人生，与祖国的信息产业发展，紧紧拥抱在一起。

　　之所以说是“正式”，是因为此前杨旭也曾多次回国探亲、出差，但是这次则完全不同：英特尔总部派遣他到中国大陆负责OEM销售业务。

　　从跨洋求学到重回故土，恰好10年。中国的产业环境已经发生了质的变化。如果以三年前邓小平南巡讲话为分水岭的话，那么此时的中国正处在改革开放的第二波高潮阶段。

　　当时，美国国内正在为是否加大同中国经济接触吵得不可开交，美国商界也为此顾虑重重，于是美国几家媒体出面组织了一个民间性质的参观团，到北京、上海、深圳等城市考察投资环境。

　　几天之后，《芝加哥论坛报》特派记者古杰的笔下生动地再现了这次考察结果：“仅仅过了三天，无论是汽车巨头，还是零售大鳄，这些被中国人称为资本家的亿万富翁们表面上一言不发，暗地里却争先恐后给国内总部发电报，内容只有一个，快来抢夺市场，这个国家的高度经济化不可避免。”

　　快来抢夺市场，这就是几乎当时所有美国企业的想法。

　　英特尔适时发力了。

　　杨旭受命回国开拓OEM市场。

　　然而，当杨旭翻开所有关于中国OEM电脑市场的资料时，一个让人尴尬的局面摆到了他的面前：到哪里去找自己的OEM客户？

　　现在中国人所熟悉的电脑品牌，如联想、戴尔、惠普、宏碁、方正、神舟、海尔，当时还没有真正登台亮相。那时中国的主流品牌电脑在今天听来大都很陌生，甚至从来没有听说过。

　　杨旭面对着一个复杂而让人困惑的市场：DIY占据50%的份额，剩下的就是OEM市场，但是国外厂商又占了40%。而那个时候几乎所有国外品牌电脑厂商都是直接听命于总部，没有任何决定权，所以真正能有影响的只有10%份额的国内厂商。杨旭才回到中国工作那段日子，成天就翻着这10%的客户资料想着怎么去做大市场。

　　正是从这10%里，杨旭认识了杨元庆。

　　杨元庆，现联想集团董事长，1995年前后，靠做打印机销售崭露头角，被柳传志委任为联想微机事业部总经理。联想电脑从杨元庆手中开始起步。

　　在一次客户会议上，杨旭认识了这位同样生于60年代的联想电脑当家人。也许是性格相投，也许是都姓“杨”的缘故，两人一见如故。

　　杨元庆办公室设在北京海淀区白石桥的科贸中心，杨旭经常在那里跟杨元庆一起商量两家公司怎么合作，怎么做大。另外，杨旭还有一个任务，即“说服”这位联想少帅同意全面采用英特尔的“奔腾”微处理器。

　　不但OEM客户疑心重重，甚至在英特尔中国内部，同样存在诸多争议。当时英特尔中国OEM部门只有4个人，除了杨旭之外，其他3人均认为将“奔腾”这样重要的宝押在弱不禁风的本土OEM厂商身上，实在是太危险。尤其是当时英特尔在中国最重要的OEM客户长城电脑婉言拒绝全面采用“奔腾”微处理器之后，这种争论更加激烈。一时间，初来乍到的杨旭无疑面临着巨大压力。

　　尽管杨旭一连几周磨破嘴皮子，从产品讲解到企业展望再到行业分析，面面俱到地给各位新兴品牌商“布道”，但是大多数厂家还是有些“观望”。杨旭也理解大家的苦衷：在486国外品牌机销售一片红火的情况下，新生的民族品牌，大规模抢滩“奔腾”机型，实在太冒险。

　　这时，一位重要人物登台亮相了，那就是同创电脑的创始人。

　　对于今天的用户来说，同创电脑恍如明日黄花。然而，10多年前的中国IT行业里面，这位军人出身的创始人跟柳传志这样的泰斗级人物几乎在同一起跑线上——尽管前者今天在中国IT行业已悄然谢幕。

　　正是军人作风，使得杨旭在1995年年底飞往南京找到这位江苏汉子，商谈合作推广“奔腾”品牌机之时，这位老总果断决策:“干！”要知道，同创此时刚刚同一家台湾公司签约，购进对方一万枚486微处理器。

　　很久以后，杨旭回忆起这事，还连说这位同创电脑创始人典型的军人出身，干事雷厉风行，在那个时候真的很难得。

　　杨旭初战告捷。

　　好事成双。杨旭刚回到北京，杨元庆的电话就追过来了。原来，联想即将推出“万元奔腾计划”。“我们想好了，马上上奔腾，全线压上。”

　　杨旭喜出望外，但是在采购价格方面双方再次发生分歧。为了彻底打消对方的顾虑，做成这笔大单，杨旭紧急飞回美国总部，向高层游说这次合作的重要性。

　　游说并不容易。杨旭先后找到几位负责全球OEM业务的高层，向他们汇报中国市场的情况。英特尔总部对此也相当重视，连续召开几次高层会议进行讨论。

　　几天之后，杨旭终于成功了：英特尔总部做出了一个在公司历史上具有重要战略意义的决定，以极为优惠的价格向联想提供“奔腾”微处理器，从此英特尔在中国市场走上了快车道。杨元庆后来回忆，就是那次跟杨旭成功合作之后，联想和英特尔的关系就日益密切起来。

　　今天回过头去看，1996年年初那场“万元奔腾”风暴，无疑是成就今日联想霸主地位的关键之战。1996年第一季度，联想和同创正式向市场强力推出“奔腾”品牌电脑，这是英特尔“奔腾”第一次大规模亮相中国市场。

　　到了第二季度，统计数据一出来，杨旭知道，没有任何悬念了：“奔腾”机型已经上升到65%的市场份额。联想那边也是形势一片大好，1996年“奔腾”机卖出了20万台，第二年这个数字翻了一番，同时超过康柏和IBM，成为中国市场第一。再往以后联想和英特尔一样，第一的位置再也没有丢过。

　　1996年，杨旭的头衔是“英特尔(中国)有限公司销售经理”，传统意义上就是推销员性质的工作。但是对于英特尔这样一家西方企业来说，销售经理绝对不是推销产品那样简单。“很多人都以为销售经理就是想方设法卖东西，这当然也对，但并不全面。在英特尔，销售经理的职责更重要的是和客户一起成长，甚至是帮助客户成长。”杨旭回忆。

　　在90年代中期，杨旭在同客户打交道的过程中，碰到最多的问题不是针对产品，而是请教如何管理企业。与此同时，他发现许多客户甚至在一些最基本的企业运作上都缺乏规范，连企业架构是什么都搞不清楚。

　　有一次，杨旭去参观一家OEM客户的生产线，他吃惊地发现，生产线上的工人用手去直接拿内存条。杨旭问这位工人，不担心静电会击穿内存条吗？结果工人反问，静电能击穿内存条吗？杨旭大为感慨，回去之后给老板写了一个报告，希望专门拨一笔资金用于客户培训。在报告中，杨旭说出了自己的担心：“不加紧对这些客户进行培训，恐怕会卖了今天就没明天。”

　　杨旭当时的大老板是如今担任英特尔全球执行副总裁的马宏升(Sean Maloney)，他接到这个报告后非常赞赏杨旭的决定。从这个时候开始，英特尔中国公司就开始调动公司资源帮助客户成长。这个项目后来也被英特尔推广到全球范围，延续至今。

　　培训的项目很多，包括企业架构的选择、研发过程中怎么投资。在培训过程中有一个小插曲。联想派了一个考察组到英特尔，看见连服务器电源都有专门的实验室，回去立即打报告说，我们一定要加强研发投资，英特尔连服务器上的电源都有专门的实验室。

　　杨旭后来承认，那个时候，许多中国企业对于西方企业运营理念和商业价值观存在很大怀疑，接受起来也很困难。但所幸的是，英特尔企业文化中“尊重客户”的一面帮助这家西方企业与众多OEM客户进行了充分的双向沟通。

　　原长城电脑总裁卢明曾经深有感触地说，长城这样的企业在与英特尔的合作中，重要的不是卖出了多少产品，而是学会了技术研发，市场分析，还学会了从项目策划到全球运作。

　　对于英特尔来说，帮助核心客户建立现代企业制度，实际上是为自己提供更多的商业机会和商业财富，同时也使得自己在中国市场获得更多本土化的经验。从某种程度上来说，这种转变，体现了中国改革开放之后不同经济思维、经济模式甚至经济制度的相互碰撞和相互融合。

　　1997年，杨旭的名片上的职位变成了“英特尔中国公司地区销售经理”。尽管名片上的转变非常微小，甚至无法引起人们的注意。但却是一个明显的信号：这位年轻的英特尔员工，已经受到高层的注意，至少在中国范围。

　　英特尔到底欢迎什么样的人才？成名之后的杨旭曾经被问到过无数次类似的问题。杨旭的回答是，能充分理解英特尔企业文化的人。

　　这样的回答显得很官方，也很抽象，但并不是杨旭的客套话。在英特尔，要做管理者，一定要充分理解并带头执行企业准则，培养出色的综合能力，包括分析判断能力、执行能力、协调沟通能力。

　　英特尔在早期就确立了这样一个原则：要训练出忠于公司文化的管理者。1986年，公司副总裁贝瑞特为了搞清楚日本企业NEC、日立和东芝在芯片制造上的效率为何如此之高，甚至亲自飞到日本实地考察。

　　回过头来看杨旭在英特尔中国担任部门经理这5年时间，不难从中看出一些值得总结的东西：1996年，在“奔腾”推广行动方面，杨旭看似孤注一掷的冒险精神显然受到了高层的关注。而与联想、同创和此后方正、TCL的关系建立以及客户培训计划的提出，则体现了杨旭注重细节和培养客户的能力，而这些都是英特尔高层所看重的。

　　2000年2月，35岁的杨旭度过了在地区销售经理任上的最后一个春节。此时的他，离英特尔中国区总经理的位置越来越近了。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页