第三章 英特尔新人

　　在一个陌生的国度生活，最大的挑战是什么？

　　“在中国陌生的环境中生存和学习让我眼花缭乱，似乎必须去适应另外一个星球。”1980年，《华盛顿邮报》驻京记者潘文第一次来到北京时，就有这样的感受。

　　学会适应，这也是杨旭从GMI工程管理学院毕业，加盟英特尔之后面临的最大挑战。

　　“以前总认为美国人怎样，中国人怎样。其实一旦接触起来，都很热情，并不存在什么隔阂。但你要问有没有区别？还是有，主要是文化思维方面的，毕竟是各自在截然不同的环境里成长了20多年。”杨旭回顾，“就像中餐和西餐，都是那些素材，不同的是味道，这就需要去适应。”

　　1990年7月，25岁的杨旭告别同窗5年的老师和同学，飞越广阔的中部大平原，来到美国第十大州俄勒冈州。在这里，杨旭作为一位英特尔新人，正式开始自己的职业生涯。

　　别号“海狸州”的俄勒冈州位于美国西北海岸，“俄勒冈”的命名最早来源于州内一条叫“ColumbiaRiver”的大河，这条大河流经的区域叫作“俄勒冈”，在印第安语中的意思是“美丽的湖”。 俄勒冈面积25.1万平方公里，和广西壮族自治区差不多大。

　　同密歇根州一样，俄勒冈州的名气远不及南面的加利福尼亚州。后者凭借洛杉矶和旧金山，几乎成为中国人心目中的“美国”代名词。但对于英特尔来说，俄勒冈州却是最重要的研发、生产和销售大本营。从1974年开始，英特尔就陆续在俄勒冈最大城市波特兰的西郊Aloha镇建立芯片制造工厂和销售部门，到今天，英特尔在波特兰的研发人员竟然占到俄勒冈高科技人员总人数的六分之一。英特尔的核心级芯片制造工厂和全球销售业务总部均设在波特兰市，其中就包括杨旭的第一个工作部门——英特尔系统部。

　　在今天的英特尔部门编制名单上，已经找不到系统部这样一个具体的部门。这是在英特尔早期规模比较庞大的一个部门，主要负责英特尔在全球范围的系统级产品，包括工业级板卡。当然，随着英特尔产品业务的不断细化，系统部后来逐渐扩展为多个事业系统部门。

　　到总部报到之后，杨旭被分到系统部。在这里，杨旭和系统部负责人进行了简单面谈。在这次面谈中，杨旭表现出的芯片专业知识让负责人感到满意，加之他来自中国，于是负责人让他加入亚太区产品支持小组，担任客户市场工程师。当时英特尔在中国主要以合资形式销售工控机，杨旭为英特尔亚太区的系统级产品销售部门提供支持，包括产品信息、产品定位等。

　　文化和思维方面的差异，是当时几乎所有在美国打拼的中国人共同面临的问题。上世纪80年代，美国广播公司的一位制片人在访问中国之后，说得很有意思“中国人和美国人思考问题的方式完全不同。一个很明显的例子——谈恋爱：美国青年一旦相互满意，甚至第二天都可能步入教堂；中国青年则考虑得更多，不仅要自己满意，还会考虑家里人满意不满意。”

　　25岁的杨旭很快切实感受到文化差异催生的困惑。

　　第一件事发生在杨旭刚进系统部的头一周。当时每位新员工都接到命令——写一个工作计划书，介绍自己如何开展工作。按照中国式思维，杨旭洋洋洒洒写出近万字的工作计划书。几天后，杨旭被叫到部门经理办公室，部门经理把那份“长篇”计划书交还给杨旭，要求他重写一份：“我要的是一份工作计划，而不是长篇小说。说清楚你下一个阶段的工作目标，你会用什么方法实现这些目标，并且要把这些工作量化以便今后评估，如此而已。毕竟罗马不是一天建成的！所以制定切实可行的长期和短期目标才是成功的关键一步！。”

　　这件事让杨旭第一次真切感受到中美企业文化和思维的差异。而随后发生的一件事情，更是对他产生了强烈的震动，用他自己的话来说，那就是“真正理解美国企业文化的敲门砖”。

　　在系统部工作最初的那段时间，杨旭充分表现出了一个中国人的特点：勤奋认真。部门交待下来的工作，杨旭加班加点，每次都是在最短的时间内完成。时间一长，问题来了：由于公司是按新员工的标准派遣工作任务，而杨旭工作又特别热情，人也勤奋努力，每次都是提前完成，一时间竟然没事可干。

　　杨旭显然不是一个闲得下来的人。一旦有了空闲时间，他就经常到其他部门走动，看看有没有什么需要帮忙的。同时遇到不明白的东西，就找人请教。在中国人看来，虚心请教，勤奋好学，这是每一个员工应该具备的基本素质，但中美企业在行为处事上的思维差异正是体现在这里。

　　美国原驻华外交官David J. Firestein(中文名“方大为”)曾经在《中国这边美国那边》一书中详细描述过两个国家之间的文化思维差异：“事实上两个国家都有很多相同的价值观，比如乐于助人、热情好学，但是结合到具体环境，则表现出很大的差异。比如在实际工作中，中国人如果完成了自己手头的事，看到别人还在忙，会主动去帮忙。中国就有一句古话叫作‘一个好汉三个帮’，很能说明这个问题。美国人呢？当然互帮互助是团队精神的一部分，但美国人的性格是更愿意独立去做一些事情，这样做完以后有成就感。美国同样有句谚语‘站在你自己的两只脚上’，意思说要独立做事情。别人可以提供参考，不过必须掌握一个度，不要变成打搅我。这就是在工作观念上的一个明显差异。”

　　很快，在英特尔系统部就体现出了这种文化思维的差异性，有的同事反映这个活力四射甚至精力过剩的中国小伙子总有问不完的问题，总不呆在自己的岗位上，喜欢跟各个部门的人员呆在一起，喜欢跟他们交流，虽然不断要求分配新的工作任务并能出色完成， 但是相关同事总处于“答记者问”及频繁地“布置并检查工作”的状态, 确实影响了个别同事正常的工作秩序。杨旭得知这样的消息之后，感到相当委屈——虚心请教，乐于助人难道还错了？

　　在美国企业里，同样存在“思想工作”这一说法，当然字面上不是“思想工作”，而是“员工沟通”。 这方面的代表是“20世纪最伟大的企业领导人”、前美国通用公司CEO杰克•韦尔奇，他甚至给员工亲自留便条沟通观点，他认为沟通应该是随心所欲的。英特尔则是美国企业员工沟通艺术的后起之秀。

　　系统部派出跟杨旭进行沟通的是他的第一个老板，如今已经以英特尔系统总部市场部经理的身份退休的保罗•欧博特(Paul Abbott)。

　　在这次谈话中，美国企业在员工管理艺术上的特点体现了出来。但美国人完全不同，欧博特一上来就非常直接地表明态度：“Ian(杨旭英文名)，我欣赏你的热情，喜欢你的办事风格，这样很好，年轻人就应该这样。”美国老板完全是将这件事作为一个正面案例来沟通，一下子就让杨旭满肚子的委屈消失得无影无踪，同时也在谈话中放松了许多。接着欧博特与杨旭一起探讨了在工作中出现的问题和解决方法。这位上司告诉属下，“如果是我，我会把这个事情做得更好。比如跟同事沟通，我不会经常跑到对方工作岗位去询问，可以尝试用电话、邮件或写个便签放在同事桌上或者在午餐时间进行沟通，效果会更好。”

　　在杨旭的记忆中，这次谈话时间并不长，却解决了杨旭很多困惑，他第一次感受到英特尔这家美国企业在人事管理方面的独特艺术，同时，这次谈话为他日后走上管理岗位提供了积极的帮助。

　　10多年前，在美国半导体行业工作的中国人并不多，在俄勒冈工作这段时间，杨旭仅碰到过几个亚裔同事。正是这样的原因，杨旭觉得自己的岗位虽然普通，但毕竟自己是以一个中国人的身份来做，所以在心中一直有个想法就是“要为中国人争气”。于是在改进方式方法的基础上，杨旭继续努力工作，发挥热情。很快，人们惊喜地发现：系统部来的这位英特尔新人，充满激情和干劲，这位风风火火的新人开始变得沉稳，他负责的亚太区技术支持工作，客户都很满意。

　　在系统部从事亚太区技术支持工作期间，英特尔连续在中国做成了两笔大单子。第一单是同当时的邮电部合作，为全国邮局提供邮件分拣系统，通过芯片识别平信，大大提高了邮电行业的信件传递效率；第二单是为大兴安岭伐木场提供工控仪器。这两件事是英特尔在华投资经营史上的一个分水岭——此后英特尔逐渐在中国退出工控机业务，全力打造微处理器事业。而正是参与了这两件对英特尔在华经营工控业务的收刀之作，杨旭逐渐意识到自己的发展前途将在中国，与此同时上司也越来越多地注意到这个叫作“Ian”的年轻人。

　　在英特尔的企业文化中，平等是一个很重要的原则。员工无论国别、种族肤色，只要虚心学习，勤奋工作，特别是做好自己份内的事情，就有机会得到同事和上司的认同。“我在系统部一共工作了5年，老板和同事都知道，我这个人做事认真负责，让人放心。我觉得这应该是我们中国人的一个优点。当然要注意同企业文化相适应，善于与别人沟通，这个同样很重要。”

　　17年后，杨旭的这些记忆投射在英特尔中国大区，就是建立一套完善的员工沟通制度，同时也变成一套管理原则：上下级之间、同事之间一定要多沟通，既要分工明确，独立完成，又要团队合作，协调工作。

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