【中计在线】

惠普集团从稳健期步入进攻期，孙振耀功成身退。

重归惠普，强悍的符标榜要拉起陡峭的增长曲线。

从儒雅孙振耀到骁勇符标榜，中国惠普掌门人的变化正反映了马克·赫德对惠普的全球战略布局。

“现在，时机终于成熟了。”——当马克·赫德签署中国惠普换帅令的时候，或许正在这样判断。

2007年4月6日，马克·赫德就任惠普CEO两年零五天，惠普中国宣布了一条爆炸性消息：孙振耀卸任中国惠普总裁，符标榜接任。

这是两个IT圈里响当当的名字。孙振耀，台湾人，大学毕业后进入惠普公司，从工程师成长为中国惠普总裁、惠普全球副总裁，在惠普任职超过20年；符标榜，新加坡人，曾任Gateway中国公司总经理，中国惠普个人电脑及打印设备商用事业部总经理，戴尔计算机(中国)有限公司总裁，神舟电脑总裁，在惠普任职超过10年。

两位风格迥异的管理者，两位惠普“老人”，二者的前后更替将给中国惠普带来怎样的变化？

儒雅孙振耀

“还是孙振耀更帅一点。”一位中国惠普员工不无遗憾地评价道，“孙振耀聪明而且自信，并且不乏感性。”这位员工的感觉和大部分中国惠普员工是一致的，大家都觉得这个领导很亲和，还能开开玩笑。

生态基础和达尔文进化论是孙振耀的两个重要论述，而这两个论述，也恰恰是孙振耀管理风格的完美诠释。

所谓生态系统，孙振耀的解释是，“管理要做得好必须要建立好的生态系统，而不是只解决局部问题。也就说我们管理一个小区，一定是房子、绿化、交通、学校等各方面都好，那才称之为好。”孙振耀的达尔文进化论，则强调的是提高适应性，在环境变化之前主动变化，并且有信心去领导变化。

孙振耀有一张漂亮的、专一的履历表：他1982年加入惠普公司，1991年由中国台湾惠普公司调派中国内地，就任中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理。在他任职期间，该部门成为惠普公司全球计算机业务增长最迅猛的部门。1997年，孙振耀获得惠普公司颁发的“亚洲年度最佳表现奖”。1999年，孙振耀被任命为惠普公司大中华区计算机系统事业部总经理。

2000年4月至2002年5月，孙振耀担任中国惠普总裁。当时中国惠普近两年的营业收入均以两位数的速度增长。2002年5月，Compaq公司与惠普公司正式合并，孙振耀被任命为惠普中国区总裁暨惠普中国区企业系统集团总经理，全面负责惠普公司在中国内地和香港特别行政区的业务运作。在他的领导下，惠普中国区的整合工作在短短六个月内顺利完成。2002年9月，孙振耀被任命为惠普全球副总裁。

自出任中国惠普总裁以来，孙振耀尽显儒雅本色：在中国惠普成立读书会，设立“首席知识官”和“领导力发展中心”，以利于培养新一代一流国际领导人才。在他的推动下，成立了“惠普商学院”，将惠普60多年的管理经验介绍给更多国内企业的领导者。

孙振耀在2003年提出“中国计划”并在惠普全球170多个分公司中，成功说服惠普总部为中国单独成立了一个中国办公室，每三个月开一次会，来看中国的投资变化是什么样的。这是孙振耀最为之骄傲的事。他提到，中国是一个快速发展的国家，中国的经营方式跟惠普公司其他的分公司肯定有很大的不同。惠普公司有20%的产品是中国进来的，影响力有四分之一，中国的地位是很重要的。孙振耀所主导和推动的“中国计划”的实施，不但使中国惠普在全球的影响力得到认可，同时也标志着惠普全球对中国市场的重视和随之而来的增大投资。

直至今天，中国惠普的业绩依然保持两位数的增长速度。

骁勇符标榜

与孙振耀相比，新加坡人符标榜的履历表显得复杂得多：任Gateway中国公司总经理；在惠普公司任职超过10年，先后负责不同的管理岗位，包括渠道管理、区域销售、商用市场及中心企业市场等职位，以及个人电脑及打印设备商用事业部总经理；2001年加入戴尔，任戴尔计算机(中国)有限公司总裁，2005年10月离任；2006年6月加盟神舟电脑任总裁，半年后离职。

在“强悍”的数字背后，我们可以从他的言论来管窥其管理风格。

在符标榜就任神舟总裁之初，曾经有记者问他如何适应神舟与他就职的前几家企业完全不同的企业文化，符的回答非常干脆：“至于如何适应神舟电脑的问题，我是觉得不需要适应，因为我过来是要开创一种新的企业文化，按照自己的路子来操作就行了。”

符充满策略而并不草莽，符自称在去神舟之前，做了大量的“功课”，研究过大量高管“空降”的失败案例，得出一个结论：在这个圈子里面，从外企“空降”到国企甚至民营企业，几乎没有成功的，下场都很凄凉，为什么？就是心太急了。99%的高管“空降”失败，在于一来就想改变这改变那，结果最后什么也没有改变，唯一改变的是自己——下台了。

而符对于自己未来要面对的前景则充满实干精神：“权力问题我并没考虑太多。如果老板信任我，自然会给予充分权力开展工作，而我这边，业绩做好了，权力自然就有了。所以权力对于我来说，不需要去争，而是去做来的。”

符标榜曾经在戴尔创造过奇迹，四年里，他使营业收入增长三倍，市场份额翻了一番；符标榜在他的上一任东家——神舟电脑就任半年后，已经将海外市场做到占神舟的销售40%，覆盖了56个国家。仅仅2006年12月，神舟电脑在尼日利亚就成功销售15000台，在阿根廷销售3000多台。目前，在全世界神舟电脑有稳定销售的国家已经超过20个——稳定销售的含义是指每个月销售千台以上。

正因为如此，符标榜的上两任东家给了他“完美搭档”和“120分”的评价。

马克·赫德的精心布局

企业不同的发展阶段需要不同的领军人物。对于惠普CEO马克·赫德来说，要想在全球完美实现他的战略布局，更需要在各个重要市场委任与战略目标相一致的管理者。

自从2005年4月1日上任以来，马克·赫德在全球执行的低成本、高效率计划给华尔街带来了两年的好心情。而对于中国区的人员安排，这两年来，并没有太大变化。

而在这两年里，在实施降低成本强化执行力的同时，惠普全球各个集团，都在实施着更加富有远见的策略：TSG部门大量收购软件企业，并且在今年年初宣布了全新的“BTO软件计划”，该计划将全面领导惠普软件从组织结构到产品研发的变化；IPG部门则在SPT技术广泛推广之后，开始进行下一步喷墨打印机进军商用的计划；而PSG部门，更是继不久前推出一系列包括“可以卷曲的电脑毯”到“手表移动终端”之后，将在5月初举行“惠普全球移动大会”——锐意进取的时尚形象被逐步塑造。

对于马克·赫德而言，上任两年之后，对于惠普集团的管理将从稳健期步入进攻期，调兵遣将的战略有所改变。儒雅的孙振耀是他两年“降低成本、强化执行”的适应期期间最合适的中国区总裁人选；而现在，他需要更加富有进攻性的领军人物来带领惠普拉起更加陡峭的增长曲线，符标榜成为他的选择。

4月5日，在惠普IPG集团的一个新闻发布会上，惠普IPG集团高级副总裁、消费事业部总裁邱秋良的一番话或许能够让我们对于符标榜来到惠普中国有更深的理解。邱秋良表示，在惠普IPG和PSG有着不同的市场状况，IPG在市场上已经有了领导地位，市场份额占50%-60%；而PSG在近两年进步非常大，并且有更大的成长空间，需要更大的投入。

而符标榜的职业生涯表明，他无疑能够给更具成长性的PSG集团带来前进动力。