瘦身计划

赫德所能做和想做的远比削减成本要多得多。与裁员计划一同启动的还有关于惠普企业组织架构的一系列精简行动：比如将刚合并不久的IPG和信息产品与商用渠道集团(PSG)重新拆分；打散原来负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的企业与公共事业集团(CSG)，直接并入到企业计算与专业服务集团(TSG)、IPG和PSG这三个独立的业务集团中；设立首席营销官一职；将全球运营部门从IT部门中分离出来等等。同时赫德公开表示，惠普的PC业务不会出售，打印业务也不会拆分。

在对运营成本控制和提升组织机构的灵活性与管理效率方面，赫德希望惠普能够和戴尔做得一样好，于是他不惜重金将戴尔的CIO兰迪·莫特(Randy Mott)招至麾下，兰迪此前曾在沃尔玛任职22年，是位控制IT支出的高手。兰迪的到来，使得赫德的设想在很短的时间内就变成了现实。2006年5月，惠普宣布计划将其设在全球的85个数据中心整合为位于美国亚特兰大、休斯敦、奥斯丁等三个城市内的6个主站点，用于为自己公司的日常运转提供必要的IT支撑。尽管在短期内，完成此次整合将至少花费10亿美元，但长远来看，此举对惠普在运营效率方面的“产出”极为可观。

除此之外，兰迪还为惠普的“瘦身”制订了更为具体的计划。比如，自赫德上任至今，惠普已缩减了500个IT项目的支出；按照兰迪的计划，到2008年，惠普的IT投入将从目前占营业收入的3.8%降低两个百分点，达到1.8%，平均每年省下10亿美元。

2006年6月，惠普又宣布将关闭全球运营部门(Global Operations Unit)，并将该部门的供应链管理、采购、后勤和采购等职能分配给IPG、PSG、TSG这三大业务集团。也就是说，此后，惠普的三大业务集团除了共享必要的人力资源、IT、财务等行政系统的职能以外，均将独立承担绝大部分的经营职能，并且在很大程度上拥有决策权。这无疑是解决“大企业病症”的一剂良药。用一名惠普老员工的话来说，赫德是在逐渐把惠普“压平”。

而一套扁平化组织架构的益处显而易见：沟通层级大幅减少。据惠普公司内部的调查统计显示：一项决策的制定已从之前平均需要2.2人变为目前的1.1人。惠普执行副总裁、TSG掌门人安·丽弗摩尔(Ann Livermore)在去年7月来京参加下一代数据中心研讨会时曾举例说：“过去为决定销售费用的分配方案要开几个星期的会，而现在我只要召集部门人员坐下来进行一次简单的讨论就可以完成了。”中国惠普PSG执行副总裁庄正松的话则更加风趣而直白：“中国人开会经常就是会而不议，议而不决，决而不行，行而不果。虽然我们今天的会议还是很普遍，但是相对来讲已经在尽量减少。”

“我们最近两年所做的很多努力其实并不是用在削减办公成本上，而是试图优化整个公司的运营，”中国惠普IPG商用产品销售总经理钱越这样对记者说，“不是简单说要减多少人，或者要省多少费用。所以结果是很好的，大家也不是感觉很疼，因为其实今天很多公司都面临着同样的成本压力。”钱越觉得，其实惠普今天的架构还是2002年的架构，赫德来了之后，并没有对公司业务架构做大的调整，但是他着重在整个业务的运营细节上。“改善它，并不是试图改变那个架构。”

中国惠普IPG市场部总经理盛红勤向记者举了这样一个例子。“我们黑白激光打印机产品线的研发中心去年刚从北美搬到了上海，包括该部门的总经理，他是个美国人，今年开始会常驻上海了。因为黑白激光打印机的增长主要是靠新兴市场带动的，研发中心离核心市场更近当然会更有效率。”

与诸如此类的运营优化伴随而来的，是赫德自上任伊始就格外强调的“结果问责制”。“在赫德的理念中，有一种非常重要的精神。英文里有两个词，一个叫做‘accountability’，一个叫做‘responsibility’，这两个词翻译过来都叫责任，怎么分呢？前者叫做结果责任，就是你对一件事的结果、后果所负的责任；后者叫做工作责任，就是你直接负责做的事情。你的级别到某一个程度，你自己直接负责的工作责任没有那么多，但是却要承担结果责任，也就是要对一件事情的结果、后果负全部责任。这就是问责制。”孙振耀向记者解释说，赫德的理念是，结果责任要等于工作责任，越接近越好。

也就是说，在行政层级减少、运营流程清晰和权力明确之后，惠普的每名员工首先要确定自己的目标以进行目标管理(MBO)，并根据结果对自己的直接上级负责，以此类推，直至赫德本人，最终再根据绩效做出反馈(绩效管理)。一位中国惠普的高层管理者对本刊记者直言：“赫德今天所做的每一件事情，从MBO到绩效管理，他都是亲力亲为，一件一件、一层一层向下贯彻，这就是执行力。”　

新空气

务实、善于执行，这几乎已经是华尔街对赫德的共识。惠普在2006财年的强劲表现，与赫德推行的种种复兴举措有着很直接的因果关系。截止到惠普的2006财年结束(2006年10月31日)，赫德任期满18个月，他向华尔街交出了一份非常漂亮的成绩单。惠普在该财年创造了史无前例的917亿美元营收，同比增长6%；运营利润74亿美元，同比增幅高达32%。惠普在今年2月21日最新发布的2007财年第一季度财报中，又将其2006财年的营收修正为941亿美元。其各项财务指标在这个季度依然保持了平稳的上升势头，共实现251亿美元的营收，同比增长11%。

而且惠普的股价在最近一年来，一路飙升37%，远优于其几位主要竞争对手的表现。更令华尔街兴奋的是，根据IBM今年1月中旬发布的2006年财报，其全年营收为914亿美元，这样，就像很多人早已预料的那样，惠普这家在硅谷诞生的第一家高科技公司，终于在年收入上超越了多年来的老霸主IBM，一跃成为全球最大的一家高科技公司。而且，如果根据市场预期，不出现意外的话，惠普在2008财年结束时的总收入将会突破1000亿美元大关。

能让华尔街对赫德兴奋的消息还不止这些。2006年10月底，IDC和Gartner两家权威的分析公司先后发布了关于全球PC市场的最新一份调查报告，其中显示，在2006年第三季度，惠普已经取代戴尔，而成为了全球最大的PC供应商，这也是自2003年第四季度以来，惠普首次压倒戴尔问鼎全球PC销售冠军。

仅仅只靠赫德的务实和推崇执行力，并不足以直接帮助惠普顺利实现华丽转身。除了雷厉风行的削减成本、组织结构和管理风格调整之外，赫德还为惠普打开了另外几扇窗：吸引优秀的管理人才加盟、战略收购以及在销售环节投入大量精力。

和兰迪一样，新加入惠普管理团队的另外几位精英也大有来头。比如赫德新任命的执行副总裁、PSG掌门人托德·布拉德利(Todd Bradley)之前曾担任PalmOne公司总裁和CEO ；跟随托德一起从PalmOne“转战”惠普的Satjiv Chahilj曾在苹果公司做过9年的首席营销官，目前他负责惠普PSG的全球市场营销，直接向托德汇报；另一位在一年前加盟惠普的托马斯·荷根(Thomas Hogan)，曾是企业内容管理厂商Vignette的CEO，他目前担任主管惠普软件业务的高级副总裁，向TSG的全球负责人安·丽弗摩尔汇报工作。

这些新鲜血液的注入，为惠普带来了久违的活力，或者说，只是活力的呈现方式打破了一种思维惯性。“惠普其实是一家非常受人尊重的公司，人们觉得惠普虽然值得信赖，但更像是一家‘我们父辈’时代的公司，”Satjiv在前不久接受《红鲱鱼》采访时说，“我们之前确实忽视了年青的一代。”Satjiv觉得，惠普之所以能够超越戴尔，原因是多方面的，“其中最重要的一点是惠普开始更加重视用户的个性化需求，在去年6月，惠普发布了‘惠普电脑，掌控个性世界’的战略口号，已把满足用户的个性化需求写到了我们的最高战略中”。

对一家公司的整体战略推行力度而言，如果说单靠人才战术还不足够快速有效的话，那么收购无疑是道良策。赫德深谙此道。自其上任以来的两年内，惠普陆续实施了14次规模各异的收购，其中既有像美科利(Mercury Interactive)这样价值45亿美元的大买卖，同时也有如Snapfish、Voodoo PC之类规模不大却特点鲜明的小公司。

“PSG其实没怎么收购过公司，托德来了之后，我们买了Voodoo PC和Bitfone，从现在这个时间点看，这两项收购简直棒极了，”庄正松告诉记者，“Voodoo PC对惠普是一种延伸，把我们带入一个高端，带进了游戏PC领域。能够让惠普在产品设计方面更酷一点、更特殊一点、概念想法更好一点。Bitphone代表了惠普在智能移动设备方面的决心，不只是说惠普的机器跟人家比造型怎么样、功能怎么强大，而是要还能把服务和管理这部分带进来。”

销售出身的赫德有句名言：“好的公司要么善于成长，要么精于效率，而只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。”赫德将他在NCR所做过的努力移植到了惠普，对销售环节和惠普的客户投入了前所未有的热情，就像早年间郭士纳在重塑IBM时所做的那样，赫德也试图将惠普做生意的指导思想从技术或产品导向，转移到客户导向上来。

“如果你是在十年前，或者更早，惠普是技术和产品为导向的公司，我们认为拥有好的产品、好的技术就不怕市场上没有人要。但是赫德上台之后，现在的策略发生了变化，”盛红勤对记者说，“我们现在追求的是更有针对性的增长，需要了解要在什么地方集中火力，而且这一目标是从一线的销售人员到后台的支撑体系都统一方向、全力以赴的。这可以说是赫德为惠普做出的一个最重大的调整。”

“其实对于我们一线的人员来讲，对这一变化的最大感受是，我会觉得惠普在产品层面、与客户的沟通界面加强了，”钱越告诉记者，“比如说我们销售团队人员翻了一倍，一方面减了成本，另外加了很多与客户相关的资源，包括服务顾问、后台体系等等。”

而在张立强眼里，他对“好钢用在刀刃上”的直观感受则要具体得多。“一方面是人员方面增加了很多，我们的团队目前已扩大了三倍，另外就是市场资源的投放，比如说平面广告，以前在石家庄是从没有的，现在每个季度都会有；比如我们现在的店面，全都按照统一标准装修得很漂亮，这部分的投入也很大；而且我三年前在石家庄开拓代理商渠道和惠普形象店和专卖店店面的时候，当时只有大概三、四家店，现在至少已经有15家惠普的专卖店，大部分都是在次级城市新增的；还有售后服务中心的建设，原来可能在我负责的这块区域市场只有一家，现在已经增加到了五、六家，这也是很大的投入。”

水平化的未来

截至目前，赫德所展现在公众面前的形象，和他两年前刚刚出任惠普CEO时并无本质区别。所有人都承认，赫德是优化运营的高手，是控制成本的大师，是脚踏实地的务实管理者。甚至已有人开始将赫德拿来与曾经成功的将IBM带离泥潭的郭士纳相提并论，但实际上，如果说郭士纳已经完成了一部小说，那么赫德仅仅只是写完了第一章。华尔街自然喜欢漂亮的财务报表和持续增长的股价走势图，但这些并不应当成为赫德职责的全部。

赫德必须为惠普拿出足够有信服力的长期发展战略。两年前，赫德空降惠普的时候，Technology Business Research的分析师Chris Foster曾评价说：“这是一个战略挑战，要实现公司持续稳定的增长，赫德必须帮助惠普完成由硬件为主向软件和服务为主的转型。科技的未来并不是PC，也不是服务器，这一点从IBM的转型就可以看出来。”

很多迹象也表明，赫德事实上也正在引领惠普向这一方向迈进，只不过，其漫长的产品线决定了，惠普不可能走与IBM类似的路线。

托德领衔的惠普PSG业务会继续将惠普的消费数码战略发扬光大，也会继续让惠普变得更酷。“消费产品、笔记本、移动连接、新兴市场，这些都是惠普特别是我们PSG关注的东西。目前PSG很大的目标，就是提供安全、易用的连接，这将是我们一个长期的战略目标。”庄正松说。

与惠普PSG的个性之路相比，一直支持着惠普运营利润半壁江山的IPG早已为自己确立了从一家打印机公司到打印公司的转型思路，目标是成为一家能够提供类型丰富、全方位打印需求的服务供应商，而不再限于售卖打印设备和墨盒。盛红勤告诉记者：“惠普对自己的定位已经不再是一家打印机设备厂商，而是一家打印服务提供商，但是对这个打印服务的理解，我们针对不同的客户市场，形式是不一样的。”

比如对于传统的企业级市场，惠普从2005年开始，已经在全球加大了针对企业级打印服务的投入，帮助那些企业级的客户实现全面打印管理。但惠普同时也看到了数码影像打印市场的蓬勃发展，最近两年内，惠普先后收购了Snapfish、Pixaco、Silverwire等几家在线照片服务商，成功切入了前景广阔的在线图片存储和打印服务市场。这些新颖的商业模式，将使得用户能在咖啡杯乃至玫瑰花的花瓣上打印照片，或者在超市里的自助照片打印终端进行自助打印。当然，那些零售、终端的后台引擎自然都是惠普的设备。对于Scitex等一些公司的加入，更是将惠普的高端打印业务扩展到了工业超宽幅打印领域。

在很多技术人士心目中，惠普TSG的业务显然最能体现惠普作为一家高科技公司的传统形象，赫德很清晰的看到了这一点，而且他也很清晰的看到了惠普一直以来在软件业务方面的薄弱。惠普在近两年内收购来的14家公司中，有8家都被整合到了TSG中，其中绝大部分均为软件公司，且多集中在管理领域，赫德希望能利用这样的途径让惠普唯一还算响亮的软件品牌Openview能够迅速强壮起来。从软件入手，似乎已经成为了整个业界通行的准则。当年，IBM在开始向服务转型的时候，就是通过几次关键的收购而打造出了IBM软件集团，由此成为衔接IBM硬件业务和全球服务部门的纽带。

曾经，惠普漫长的产品线以及其灵活性的问题，遭到过许多人的诟病，战线拖得太长必然将会相对分散战斗力，同时也不可避免的会让客户迷惑。这也是惠普先前之所以深陷IBM、戴尔两面夹击多年的原因。然而，越来越多的迹象都表明，全球高科技产业近年来的风向已经悄然发生了诸多变化，竞争的界限正在逐渐淡化，这已经不再是一个只有偏执狂才能生存的时代了。

在某种意义上看，赫德对惠普的改造，是在其运营方式上尽可能的突出其一贯信奉和倡导的“水平模式”，其三大业务集团之间，共享必要的资源，并强调各自的个性。“惠普公司一个非常重要的观念就是科技发展的四个原则：标准化、模块化、简单化、集成化。”孙振耀说。用直白的话概括，其实就是对内强调标准化、模块化的设计，对外强调合作伙伴的作用，该拥抱的拥抱，该遵守的遵守，该共赢的共赢。

最新的一个实例是，惠普和微软在今年1月，共同宣布了一项为期3年、价值3亿美元的合作协议，双方将共同投资开发专门面向企业用户的集成的硬件和软件产品，《红鲱鱼》对此评论道：“能量巨大的‘双人组’将会改变IBM在价值500亿美元的服务市场上一家独大的局面。”

IBM在2007年初的新春记者招待会上宣布，2007年，将会新设太原、石家庄、苏州、宁波四个分公司，它们将和原有的22个分公司以及遍布全国的服务中心一起，与广大客户展开密切的合作。将这条消息与惠普准备到2008年陆续在中国市场上关闭9家区域办公室的消息放在一起看，也许你会发现其中的曼妙。

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