戴尔CEO凯文·罗林斯辞职了！尽管外界要求罗林斯辞职的声音已经响了好一阵子，但对于1月26日还在北京专访罗林斯的记者们来说，多少还是有些感到意外。一来戴尔创始人、董事长迈克尔·戴尔力排外界的众议、力挺罗林斯；二来毕竟时间间隔太短了。

2月1日，戴尔董事会宣布迈克尔·戴尔接替罗林斯CEO一职，罗林斯辞去CEO和董事会成员的职务。两者均即刻生效。

迈克尔·戴尔(左一)：凯文是我得力的工作伙伴和要好的朋友

股市凶猛

罗林斯属于那种“炒股炒成股东”的人，在杨白翰大学拿到MBA学位的罗林斯，在一家专注高技术企业战略与管理的贝恩咨询公司工作了12年，最终成为这家国际咨询公司的副总裁和合伙人。其间，罗林斯帮助他的客户——戴尔公司设计了直接模式这一独特的商业模式。

在迈克尔·戴尔的力邀下，1996年4月，罗林斯被戴尔公司“套牢”——出任戴尔负责企业战略的高级副总裁。罗林斯在戴尔“仕途”颇顺：1997年出任公司副董事长，2001年担任总裁兼COO，从此全权负责公司的日常运营。2004年7月出任戴尔CEO。

罗林斯加盟戴尔的前十年也是整个产业高速发展、市场格局发生激烈变化的十年，戴尔凭借直接模式在PC市场左突右冲，从1996财年的53亿美元增长到2006财年(截至于2006年1月31日)的559亿美元。按照原始未拆分股价计算，股票从1996年12月的340美元提升到2005年7月的3885美元，增长了11.4倍。戴尔也成为全球最大的PC厂商。

但是到了2006年，罗林斯开始走“背”字。作为直接模式的关键所在——供应链管理已被主要竞争对手在不同程度上进行复制；在不切实际的800亿美元营业目标下，销售收入无法达到预期指标，从而引发股票长期低迷，目前，股票已经跌到了两年前的1/2；戴尔在亚太区的管理团队几乎整建制“跳槽”到主要竞争对手；到了下半年又因迟迟未能按照美国证交会的要求提供数据准确的财务报表而屡屡遭到警告，给公司带来了被摘牌的风险；而最近两个季度，市场占有率被竞争对手反超。

股市的凶猛在于认钱不认人，他才不管你以前帮他赚了多少钱。当然，要不是搭档迈克尔·戴尔的力挺，用不了出这么多的事，也用不了这么多的时间，罗林斯可能早就走人了。

但是，凶猛的股市不知是出于对罗林斯的怜悯还是对迈克尔·戴尔“重操旧业”的不太放心，第二天戴尔股票高开低走，收盘于23.8美元，甚至低于消息公布当天24.26美元的收盘价。

聚散两依依

为什么迈克尔·戴尔过去一段时间全力支持处于逆境中的罗林斯？为什么身为董事长却不去主持决定罗林斯辞职的董事会，而违反惯例地由董事会成员主持？迈克尔·戴尔为什么要在新闻稿中说“凯文是我得力的工作伙伴和要好的朋友”，来强调他与罗林斯的工作与私人友谊？

这些都要从戴尔的直接模式说起。究竟是罗林斯帮助设计了戴尔的直接模式，还是直接模式的缔造者，坊间意见不一。去年1月24日，本报记者在厦门独家采访罗林斯时曾求证此问题。罗林斯回答说：“迈克尔为公司注入了很多极富价值的理念。我不敢说迈克尔当时对直接模式有特别深入全面的研究，因为那时他还很年轻。而我所做的就是进一步精炼直接模式，并以恰当的形式将其整理出来。因此，我认为直接模式的创立还是要归功于迈克尔。”

迈克尔·戴尔在其自传《戴尔战略》一书中曾经写道，他最早对直接销售产生很深印象的是小时候在同学和邻居间“倒腾”邮票，而戴尔大一时在学生宿舍的攒机是他深刻地理解了直接模式理念。

戴尔的直接模式应该是两人的得意之作。在双方合作的十年多里，两人不断地在实践中丰富和发展直接模式，交情自然非同一般。在管理学上很敏感的“双总裁”制，他们俩用起来如鱼得水，甚至他们俩的办公室不仅相邻，而且中间之隔着一道玻璃的推拉门，以便随时到对方的办公室商谈。

迈克尔·戴尔不可能处于友情而袒护罗林斯，毕竟戴尔是家上市公司而非迈克尔·戴尔所有。很大程度上，迈克尔·戴尔保护罗林斯是因为放眼望去没有人比罗林斯更熟悉直接模式了。而迈克尔·戴尔自己十分看好的戴尔2.0，也是罗林斯主导的。

迈克尔·戴尔2.0时代

创始人重出江湖的例子最著名的当属苹果公司的史蒂夫·乔布斯。这位凭借Apple II电脑让苹果名扬天下的CEO，曾经被董事会逐出公司。最终，乔布斯这个浪子重又回头，这位近乎完美主义偏执的CEO，凭借令人耳目一新的产品设计和愉悦的使用体验，使得苹果公司再度辉煌，而且迄今势头不减。

与乔布斯相同的是，迈克尔·戴尔也是二度出山，不同的是戴尔从来没有离开过自己创立的公司。也没有像微软创始人盖茨将CEO的权杖交给鲍尔默后，不再介入公司的日常运营，而且有了明确的淡出公司的日程表，戴尔一直没有离开公司的日常管理，而且，年富力强是他的优势，今年戴尔刚满42岁。

当然，戴尔也有他不利的地方。毕竟过去十年戴尔的高速成长，是与罗林斯“结帮搭对”共同领导的。而今，失去了罗林斯这位得力的工作搭档，迈克尔·戴尔会不会感到孤掌难鸣呢？

迈克尔·戴尔不会抛弃直接模式，因为那是他的至爱，也是戴尔公司的核心竞争力所在。那么，直接模式的核心是什么呢？记得2004年在厦门采访戴尔中国客户中心总经理李元钧时，记者曾问他为什么叫客户中心而不叫工厂？李元钧回答说，戴尔直接模式的核心既不是供应链管理也不是最先进的生产设施，而是客户的体验。戴尔的管理体制、运营和文化都是为了满足客户的体验。

在美国芝加哥大学组织的权威的客户满意度调查中，前几年戴尔曾经长期以较大的差距领先于同行，那也是戴尔公司发展的黄金时期。罗林斯主导的戴尔2.0的核心也是提升消费者的使用体验。

对于迈克尔·戴尔来说，他必须尽快证明，要么他能“单枪匹马”地实施戴尔2.0，要么他能找到一个对直接模式烂熟于心的搭档。

迟早都要走直接模式

汽车行业是工业社会大规模制造的典型行业，丰田公司创立的精益生产体系则是工业化生产的典范。而丰田的老师是福特。福特为了降低成本，黑色的T型车居然能够生产1700万辆，这样的规模效益，必然导致汽车价格的大幅下降。而丰田的精益生产则在零库存的管理基础上实现了大规模个性化的汽车生产。

戴尔直接模式通过IT技术不仅借鉴了零库存管理而且在供应链管理上独树一帜，更重要的是采用了直接面对客户销售的做法。这不仅可以压缩渠道成本，更重要的是可以直接聆听客户的需求。

相对于汽车的制造，PC的组装要简单得多，因此，随着竞争的加剧，PC厂商迟早都要走大规模个性化的生产方式。2006年1月，记者采访戴尔零库存管理(VMI)供应商时得知，联想和惠普也请这家供应商来提供零库存管理系统。

对于戴尔直接模式而言，他对客户提供的个性化合作更多的是在机器的配置选择上，而最终用户则是在更长时间天天见到机器外观。记者认为，戴尔2.0体验中，最该强化的是工业设计。如果戴尔的直接模式再加上有苹果哪样酷的多种造型的选择，应该会有显著的效果。