王新潮:由经营战略的思考看行业融合

作者：王新潮文章来源：中计在线更新时间：2006-12-8 19:01:30

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王新潮：各位先生、女士们大家下午好！我是首次参加这样一个形式的会议，今天非常有幸参加本次比较隆重的会议。
    大会在今天叫我做一个发言，我今天主要讲两个问题。第一讲一下我企业的情况，介绍一下我的介绍，并不是简单的介绍企业，为的是说明一个观点，就是我们企业在激烈的市场竞争中间，要想战胜竞争者取得成功应该怎么做，从我们的体会去做，我们的体会就是要全力以赴的培育和增强你的核心业务的竞争优势。
    先介绍一下我们新潮集团，是一家以半导体封装测试业务为主导的高科技民营企业，又是中国电子信息百强企业，也是国家认定的企业技术中心和博士后科研工作站。前几天我们被国家统计局评为2006年中国电子信息行业（元器件）类创新能力十强。
    新潮下面有一个核心企业——长电科技，是国内半导体封装测试行业的首家上市公司。长电科技又是连续两届02-03、04-05中国半导体行业零距企业，又是国家重点高新技术企业，从90年代初到现在每年保持了30%以上的增长速度。
    我们新潮集团成长的轨迹是怎样的呢？我是1990年10月份到新潮集团的前身当厂长，资不抵债218万，是一个政府的企业，在过镍半导体企业来讲，这加工厂是当时最小、最小的企业，是面临倒闭的企业，员工收入是1547块，为什么现在他发展成现在的成绩？我总结了几条，第一是抓机遇上规模。真正的发展是从98年开始，90-97年期间都是在泥坑里在爬，就是在98年抓住了一次机遇，我们分析了国际国内的形势，我们认为中国一定会成为世界元器件的采购中心。我们认为要把三星的市场抢过来，但是规模很小没办法跟他竞争，97、98年东南亚金融危机呀，非常困难的情况下我们认为要超常规投资，一下子把我们生产的能力扩大了4.5倍，本来我们一年做3亿颗这零件，我们一下子扩大到了12.5亿，多少我们也做了很大的部署，因为主要是能做出来简单，卖掉不容易，虽然我们做了市场工作，但是心理还是非常担心到底能不能卖掉，就是到这个时候，调试都全部调试好了，就在这个时候国务院朱镕基抓了全国打击走私，派当时的国务委员，现在是副总理专门在广东打击走私，当时是力度最大的时候，三星的产品就不敢进来了，但我们做的产品完成是按三星的产品标准做的，所以我们的产品一下子就被客户抢空，这样就在同行业内抢得了先机，而且我们的装备水平逐步提高，我们一鼓作气不断的强化投入，每年翻一番，到02、03年的时候这个产品的产量是全中国同行企业加起来跟我一样多，就是说一下占到了全中国市场的50%份额，因为这个产品一下子把企业送到了上市，所以我们在2003年6月3日在上海证交所正式挂牌上市了。
    但是，正因为我们这个产品做的非常好，全部的同行全部跟了上来，包括大的厂也做，个体化也想办法挖人，投钱也来做，因为他们成本可以做的更低，要抢我们的市场。我当时怎么想的呢？我想的是把他们全部打倒，我就拼命的降价，降掉了1.7亿，相当于损失了1.7亿利润，但是没有把同行打死，把自己打的伤痕累累，因为中国的经营环境不是很规范，广东元器件销售很多都是现金交易不开发票，我们正规公司不可以不开发票。我们从中悟出了一个道理，就是靠低成本竞争的时代已经过去了，我们上到一定规模的企业必须要靠创新，不创新不行，所以当时我在公司里讲了一句话，上次钟声的敲响，意味着我们粗放式经营到了一个阶段，我们必须靠创新才能赢得竞争优势。
    在这种情况下我们做了一个调整，这并不是那么容易的，我们该怎么办呢？我觉得第一个就是抓创新，第二个就是进行大规模产品结构的调整。我们面临着企业的的生死关头。我们院落做的是什么东西呢？手工工业可以做，后来调整的产品手工不能做了，全部用自动化产品线才能做，我差不多到03年到现在花了10亿多人民币，到现在我们可以生产200亿颗，这么大的投资，也冒了很大的风险，但是又有一次机遇造就了我们。
    全国各地改革开放以后每个地区经济都在发展，不像改革开放初期所有的民工都在深圳、广州找工作，现在在全国各地都可以找到工作了，现在深圳、广州把员工的工资压的很低，所以去年广东出现了民工荒，所以现在又出现了供不应求、供不应求的情况，所以我们卖的又很好，我们又抓住了这样的一次机遇。我的同行所有加起来还不到我的40%，我们基本上垄断了这个市场，这我也认为是把这个优势得到了。
    在这个过程中间，在这个上规模的过程中间，这又碰到一个非常大的瓶颈，因为当时是200多人，现在我们有6000多人，在上规模的过程中必然带来一个管理的瓶颈，跟原来的经营模式完全是不一同的，以前人财物产供销全部都是我一个人，人多了以后不行了，这个时候我就引进人才、抓管理，为了突破管理的瓶颈引进人才，从国际国内在这个行业的精英把他们全部请过来，这也增加了我们的竞争优势。
    在创新方面，在集成电路方面，到目前为止对外贸易大量的顺差多的不得了，但是集成电路方面我们是逆差，这说明了我们中国的电子产业跟国外的差距是非常的大，但是我们怎么样呢？如果我们没有优势就永远要挨打，企业前途就有问题，所以我们主要是在创新方面做两件事情。
    一个就是向国外购买专利，过去购买了六项专利，然后再创新，又申请了六项专利，又进一步创新向国外的实验室买了六个专利，回来进行产业化开发，在开发过程中使我们自己有了发明。这在我们国内到目前为止中国第一家，我们叫元配置封装。
    第二个就是我们自主发明，在我们做这个方面还从来没有一个中国人做这方面的专利的，我们又申请了37项专利，填补了国内IC塑封专利空白。
    现在我们通过这个经营，就像一个案例一样，认识到了我们企业核心业务是封装、测试，通过各种措施全力以赴、不断的增强它的核心业务的竞争力，所以现在我们封装的技术水平可以跟国际一流的公司进行竞争，规模没有他们大，但是大部分技术基本上可以跟他接轨，跟国内同行来讲我们远远的拉开了差距，这样我们的日子就会好过一点。
    所以我讲我们公司的情况主要是想说明我经营的一个观点，就是要把我们经营一个企业的立足点放在什么地方呢？放在你怎样千方百计培育、增强他的竞争优势上。
    所以一个企业要想跳出价格竞争的怪圈并健康持续发展，成为行业内数一数二的公司，必须全力以赴培育和增强核心业务竞争优势。这就是我想要讲的观点。这会带来一个结果，就是核心业务突出，竞争优势体现，获利能力、生存能力增强。我认为我们是中国业内最优秀的公司，我有这个信心。
    竞争优势我们也做了一个分析，竞争优势表现在什么地方？需要什么样的条件才能获得这样的竞争优势呢？经过研究我们发现竞争优势表现在五个方面，一个企业强不强，你的发展有没有前途从这五条去衡量就能判断出来。
    第一个就是技术必须领先，不领先没有竞争力。
    第二个，高品质，质量必须是好的，虽然这个容易讲，但做到不容易，高品质是牺牲短期利益而获得长期利益的过程，你开始追求高品质你的成本就要增加，往往在企业中有的时候做不到，特别是在我们中国大家现在都追求价廉，而不是很追求高品质的情况下所以往往追求高品质难，这有一个短期利益和长期利益的关系，虽然不容易，但是必须要向这个方向努力。
    第三，性价比要好，你做到了高品质了，技术又领先了，你的价格一定要高一定，但你一定要从性价方面来比。
    第四，服务也是非常的重要，一流的服务可以巩固你的客户。
    第五，立足全球的销售系统，我们中国人最大的问题就是不会立足全球系统来做生意，我们现在要找一个常驻美国的人都找不到，都不愿意去。
    这五点，每一个具有很强竞争优势的公司都是他共同的特征，这也是我们努力的方向，也是我们思想研究的结果。这五条又是相互依存缺一不可的。有一种说法，其中有一条很突出，其它做到社会的平均水平这个公司也很厉害了，做到这五条的公司就是卓越型的公司，但是一条很好，其它的不行你的优势是会很短的，这五条又是根据社会环境的变化不断的变化而满足需求的，只有这五条一起才是一个综合核心的竞争优势。
    内部条件，任何一种外部条件的取得都是有一定内因的，内部条件经济我们分析主要有这五条。
    第一，首先定位你的决策层，因为你做这个产品一定要符合发展方向的，同时自身也要把握我一旦进入就一定能够具有强的竞争优势。同时对自身的优势和劣势以及竞争形势以及对手的情况要有精确的判断。
    第二，人才的支撑。
    第三，资源的配置。
    第四，团队的执行力。
    第五，企业文化。
    内部条件主要有这五条，所以外部的竞争优势是依靠内部的条件获得的，因此要想获得外部的竞争优势，必须从内部条件的保证着手。功夫要花在内部的条件上。
    信息产业作为国民经济基础性、战略性、支柱性产业的地位在“十一·五”将进一步得到加强。这既是机遇，又面临着国际国内激烈竞争。昨天国务院的法制办下面公交司的司长，信息产业部的好几位司长，一行八个人到我公司调研，要出台国家扶持产业政策，应该说我国对信息产业是非常重视。作为信息产业中的基础，中国半导体行业近年虽得到高速发展，但与国际先进水平还有不小差距，上下产业链发展不平衡，特别是芯片设计和芯片制造缺少核心技术，高端设备、高档材料受制于人。
    因此要在国家对信息产业扶持政策导向的基础上，寻求各个突破，真正使中国信息产业扬眉吐气、独立自主。中国半导体行业不仅要横向产业链整合，而且还要纵向产业融合，加快自主创新步伐，壮大核心基础产业，培育优势骨干企业，推动产业结构升级，用全球的眼光实现资本、人才、技术、资源整合，与上下连结成战略联盟，实现中国信息产业跨越式发展，谢谢大家！

责任编辑：罗提

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