本报记者 杨春晖

精彩观点

●业务部门任何一项工作的完成都离不开ＩＴ系统的支撑。但是，仅仅做到支撑还远远不够，ＩＴ必须引领业务的发展与创新，引导ＩＴ与业务形成良性循环。

●ＣＩＯ与ＣＥＯ要让沟通顺利进行，这其中的“润滑剂”就是取得ＣＥＯ的信任。

●我们和合作方绝无甲方乙方之差，我们只寻求项目合作里面谁说对了。

●只有规划好了，才能吸取他人的经验教训，才能避免在信息孤岛等类似的问题上浪费时间和精力。

伴随着宁波银行１１年的信息化建设，葛伟国和这几十套应用系统一起成长并接受着实践的检验。规模越来越大，系统越来越复杂，而他的思路依然一贯的清晰明了。

“汇三江水，理万家财”，这是宁波银行股份有限公司（下简称宁波银行）的经营理念。从1997年成立之初，宁波银行就有了做强做专的想法。从最初的营业额25亿元到现在的755亿元，宁波银行在全国城市商业银行中财务竞争力排名第一。从默默无闻到名列前茅，宁波银行的业务可谓是成功又迅速的扩展，这背后当然离不开强大的IT系统的支撑。

自顶向下的革命

今年52岁的葛伟国和宁波银行一起走过了11个春秋。1997年4月10日，银行开始组建，葛伟国就任于科技部。那时候银行的信息化建设还是一张白纸，许多业务和流程还是手工开展的。如今银行所有的业务开展，包括领导的决策支持都是依靠信息化手段进行。

回想信息化经历，葛伟国认为当年推广OA是最为难的时候。推广OA需要改变员工的工作习惯，当时面对的阻力很大。2001年，“银行很多‘老顽固’根本就没有接触过电脑，而且资历还很老，根本就不理这套，你推你的OA，他干他的活儿。”葛伟国描述着当时的情景，“当时OA里面能收发各种文件，但员工坚持不看，一定要打印出来看，不但浪费纸张，还要配备很多打印机，非常浪费资源。”面对这种情况，葛伟国和行长商量在全行进行一次从上至下的“革命”，由行长带头，所有人员都得参加OA打字考试，不及格的就下岗。有了行长在前面带头亲自革命，这场仗虽然打得艰辛，还是胜利完成了。

自从OA系统顺利推行之后，后来其他系统的上线以及推行相对来说都容易多了。

要建异地灾备

“当银行发展到一定规模，加上老百姓维权意识的加强，现在银行业务停一分钟都是大事件。”葛伟国说道。宁波银行下辖70多个分支机构，各个机构、各个系统每年365天不间断的营业过程中，中心机房有可能会碰到诸如火灾、水灾、供电系统故障、计算机故障、网络故障，甚至是人为破坏等灾难，如果因此造成对外业务停顿，不但影响银行的业务收入，更影响银行的信誉及形象，给银行和客户造成不可挽回的损失。所以必须未雨绸缪，建立各种灾难恢复机制，以应对可能发生的灾难，保证业务的连续运转。

“当我们的经营上了一定规模之后，就必然会对业务系统、管理、风险控制等提出更高的需求。为此，我们的IT建设也经历了从分散处理到大集中，再到风险控制的发展阶段。”葛伟国说。成为区域性银行之后，宁波银行实行了从长三角地区向全国辐射的战略，先是在长三角地区布设网点。从去年至今，宁波银行在上海、杭州、南京等地的分行陆续开业。葛伟国说：“快速扩张给IT系统带来了很多挑战，一是组织架构的层级增多，包括总行、分行、支行、网点等，与此相适应，IT系统也要进行相应的调整； 二是各地的业务各具特色，连最基本的营业时间都无法统一，为此，系统要因地制宜做调整；三是公司对IT系统的安全性、稳定性的要求更高，随着宁波银行的营业范围、影响面、知名度的增加，IT部门的压力随之剧增。”

现在系统越来越大，越来越复杂，以致运维管理难度大，宁波银行科技部的压力非常大。要保障安全运行就要针对各种具体情况建立灾备系统。从2006年开始，宁波银行和万国数据联手在奉化建立应用级的同城灾备中心，即便有危险发生，也不会影响银行业务的正常运行。

“奉化的灾备中心将具有三大功能：一是作为灾备机房；二是作为对主机房的补充，相当于第二机房，主机房是1997年建造的，供电等基础设施都很难满足现在的需求了；三是负载均衡。”葛伟国说道，“目前我们银行已经建立了同城灾备系统，当我这边的数据中心出现什么问题的时候，那边那个数据中心能完全替代这个数据中心。但是，今年的雪灾和地震让我们有了一个很强的危机感：我们这个灾备是同城的，假如遇上自然灾害的话，还有点措手不及。所以我们打算还要建立一个异地的灾备系统。”

灾备系统是针对整个数据中心的备份机制，同时针对机房的每台机器也需要有一个全面而完善的备份机制。葛伟国介绍说。信息化发展到现在，IT已经渗透到银行的每个角落了。现在银行不仅是业务离不开IT，日常办公甚至任何事情都离不开IT。IT运维要考虑到一切可能发生的事情，如果其中某一个环节没有考虑到，那么就很有可能发生灾难性故障。

摩擦的润滑剂

也许所有的CIO都会经历这样的场面：在管理层例会上受到了来自一些业务部门负责人的责难。“IT部门只是个光会花钱的黑盒子。”“我们辛苦创造价值，可利润都被IT部门吞噬了。”“我实在看不出目前IT部门需要这样大的投入。”IT部门与业务部门的摩擦是CIO经常遇到的问题，这个里面总是有矛盾存在。

当问到葛伟国如何处理这个矛盾的时候，他说，要解决这个矛盾，就要给这些摩擦添加一些润滑剂：那就是让业务部门参与IT项目的建设。比如针对银行的个人业务部上个CRM系统，那就以个人业务部门的名义上报这个项目所需的资金预算，要怎样进行，预计收益是多少，把这些分配到各个部门上报给领导，要是有什么问题都会及时沟通。项目成功了，这个功劳归功到业务部门去。同时让业务部门为责任单位上报项目，不但让业务部门主动参与IT项目，而且让他们参与项目开发，知道开发的难度，不会乱提一些需求。

十年前几个人的科技部如今已经有80多个人，一路走来，葛伟国一直都强调创新，积极学习国外银行的先进经验。他以全局的视角、开放的胸怀和从容的脚步继续在银行的信息化道路上探索着。