李哲维很自豪自己能在国际SOS救援中心工作
国际SOS救援中心服务于病人，ICT则为国际SOS救援中心服务，李哲维作为这个服务型企业的服务部门领头人，心里时刻都绷紧服务的弦。
17：30，国际SOS救援中心香港呼叫中心接到求救电话，一位在上海出差的客户突发急病。
17:31，香港呼叫中心联系国际SOS上海办公室，要求接收病人。
17:34，上海的工作人员发现病人医疗档案仍在香港，向北京呼叫中心发出请求，要求调用病人资料。
17:38，北京呼叫中心值班人员通知IT部总经理李哲维，同时联系香港呼叫中心，严格保密的医疗档案由首席医生一人掌管，只能通过IT部门联系，但IT部经理此时正在外休假。
17:41，联络国际SOS亚太区总经理，转接至香港IT部经理。
17:44，北京呼叫中心和香港呼叫中心建立直线联系。
18:21，病人档案从香港传输完毕。
这段惊心动魄的片段并不是发生在美国大片中，而是国际SOS救援中心（以下简称国际SOS）中华区信息技术部总经理李哲维上任不久时的一段亲身经历。
李哲维刚刚加入国际SOS一个多月，他最深的感受是，作为一个非IT企业，国际SOS在IT方面已经做得相当专业了。和绝大多数企业不同的是，他们的信息技术部不叫IT部门，而是ICT。业务的独特性使国际SOS具有一个相当规模的呼叫救援中心（Alarm Center），所以电话系统是他平时工作的重点之一。
李哲维把确保自己的手机不断电当作是每天必做的8项工作之一。不光是他，全球各地诊所以及呼叫中心的医生、接线员、部门经理都要保持全年无休的开机状态。
15秒报警机制
提到国际SOS救援中心，人们的第一反应就是公益组织。在加入国际SOS之前，李哲维自己也以为就像红十字会一样，国际SOS是个公益机构。其实不然。国际SOS的前身是亚洲紧急救援中心（简称 AEA），1998年并购国际SOS援助公司之后正式更名，是一个全球规模的盈利性商业组织。
为了保证24×7不断线的服务体系，ICT部门有着严格的上报机制，丝毫不能含糊。李哲维说：“这都是人命关天的事情。”
在据ICT办公室百米之遥的诊所里，大屏幕实时显示呼入的电话，如果在15秒之内，接线员没有接到这个电话，就会报警至上一级，到20秒、30分钟，都会逐层升级。但这种情况是不允许发生的，治病救人往往那十几秒也很关键，所以不论什么时候，都要保证有人接听电话。
讲到这里，李哲维打了个比方：比如电话系统无法正常接入，在15分钟里，他一方面需要尝试解决，检查是不是局域端或交换机出现问题，另一方面要报告给亚太区IT负责人，如果30分钟内还不能解决，就需要通知中华区CEO了。
同样还是由业务特点所决定，国际SOS非常重视硬件设备的提供和服务，在和软硬件服务提供商北电网络的合同中明确要求：发生任何紧急情况，技术支持人员必须15分钟之内远程检查系统问题，一小时内赶到现场。他们去年的服务却不能令人满意。国庆节前，李哲维正忙着重新评估北电网络的服务。
解决问题优先
对于私密性很强的医疗档案来说，网络的安全性远远不够，所以不允许服务商通过网络远程登录、安装系统。李哲维说，国际SOS目前最关注的IT技术是网络安全，因为病人的医疗档案等数据量越来越大，急需扩容，这种情况下，数据的共享和备份恢复尤为重要。
李哲维在言谈中再三强调，IT部门作为企业里的支援力量，确保系统运行稳定是最重要的，即使是在此基础上加入新技术，也要保证稳妥的测试，不能一味地急于上新系统，不然得不偿失。
谈到自己在国际SOS之前的工作经历，李哲维一脸遗憾地说，他曾经历过一次惨痛的教训。那是一个全球著名的广告公司，可能跟公司的性质有关，公司的管理也充满了“创意”。李哲维入职后不久就发现，公司在系统安全方面的机制很随意。他特意写了份建议书，希望能够建立一个日常的文件病毒库更新制度。可惜的是，这一点被忽视了。
今年六月，病毒终于大面积爆发，由于平时维护、更新、检查的工作没有跟上，突发的中毒事件导致整整一个星期，北京的两个办事处中有一个完全瘫痪。断网，宕机，每一台机器都重新装过，损失之大，不可估量。
由于每台机器的病毒库更新都不一样，没有完善的监督机制的就不能确保每人每天按时更新，而服务器上的客户资料也同样有一搭没一搭地做备份。其结果就是，客户需要前一天的数据，没有，上个月底的，磁带坏了，再往前三个月的，全都找不到。单子一律重做，损失不可不谓之惨重。
他说，程序员出身的技术人员的一个“通病”是喜欢研究和琢磨。当时，还有人提出花几天时间找出病毒的原因所在，但企业IT部门的目的是要及时解决问题，而不是搞研究，有那几天的时间应该赶紧重装机器，而不是去做分析，即使是分析也是尘埃落定之后的事情了。
现在在国际SOS更是要抢时间，这是治病救人的关键。所以，李哲维提倡员工发现问题立刻报告，大家先共同讨论，得出一个临时的解决方案。
为国际SOS搞好VIP服务
李哲维的服务意识很强，这可能和他曾在专业的IT外包服务公司EDS的工作经历有关。国际SOS本身就是一个服务型企业，且是对服务质量和效率要求都颇高的服务企业。而信息技术部又是这个服务企业里的服务部门，他的工作宗旨就是为其它部门甚至他的下属“服好务”。
以前在EDS做技术支持时和客户打交道，李哲维发现他们的很多需求和自己想象的完全不同。于是在工作中渐渐扭转了自己的思维方式，学会站在对方的角度考虑问题，比如解释一个IT术语，要用外行可以理解的方式让他明白这个词是什么意思。
来国际SOS不久的李哲维正在企业上下力推一条VIP服务制。他说，有些部门需要VIP服务，不是因为它级别高，而是这个部门的业务重要，所以对他们提出的需求务必优先考虑。比如有的部门经理需要换硬盘，而呼叫中心的经理电脑收不到邮件，后者无疑要排在前面，因为“电话系统和呼叫中心的任何小事都是大事，它们的部门经理尽管没有更高的级别和职称，也要给他们提供优先的服务”。
李哲维说，自己脑子里总绷着一根处处留心的弦，已经形成了一种下意识。看到自己部门推行的某个系统很好用，就考虑能不能把其他部门也整合进来。
要服务于其他部门，协调是一柄利器。人往往习惯于在旧有的体制下工作，不愿意做改变，每次对业务的改进都要先“以利诱之”，告诉他们能带来什么帮助，才能勾起他们的兴趣。李哲维说，自己刚上任没多久，首先还是要多听取需求，对不能实现的也不能一言拒之，而要推敲这个要求背后真正的需求点。
作为一个部门经理，李哲维深感自己对下属员工负有的责任，他也乐呵呵地尽量满足他们的各种要求。他说：“我的职责是给员工提供好的环境去工作，不能光一味地要求他们把事做好，最重要的是完成工作的同时，也帮助员工满足个人提升的愿望。”
技术出身的李哲维很理解年轻人在心理和知识方面的需求和渴望，他给下属们订阅各种技术类期刊，积极帮他们联系培训的机会，陪着他们加班，给他们买零食、选好吃的午餐。他说，有的都是比我小7、8岁的孩子，多关心他们是应该的。
聪明的CIO需要CLA
李哲维把一个CIO的三项最关键技能归纳为CLA，即沟通（Communication）、学习（Learn）、分析（Analysis）。但这些归根结底都是为了有效良好的沟通。
作为一个技术部门经理，一定要有学习的“心机”。学习其他部门的工作方式和业务流程，明白他们提出的需求，做到有的放矢；学习别的IT经理的技术和管理经验，对自己是种提高；甚至从下属员工身上也能学到很多，因为年轻人总是很快接触新生事物，李哲维也不愿意落伍。
至于分析，他说，除去业务和预算方面的分析能力，更重要的反而不是技术上的分析，而是在分析的结果上与人沟通。比如，对员工的性格、兴趣，甚至星座和血型分析之后，就能判断出大概的人格。他笑着说：“还真的挺准。”
热情活泼的人就让他多和其他部门沟通，对部门形象也是种提高；内向的人就多放在后台搞开发，因为不喜欢讲话容易让人感觉冷冰冰。李哲维接受过领导能力、人格分析等很多方面的培训，安排员工时特别注意因材施教、扬长避短，因为“把正确的人放在错误的位置上是一种极大的浪费”。
由于主要是给内部用户提供服务，李哲维针对他们的工作性质，在部门内也刻意加强一种他自己称作“Smart work（聪明工作）”的工作意识。他用这样一个例子来解释“话有三说，巧说为妙”的艺术：比如其它部门提出一个系统根本不支持的问题时，与其直接回绝不如委婉地答应说，我帮您去了解一下，看有没有更好的解决方案。事后再发邮件告诉他，经过测试我们发现，那个方案不可行。
满足各部门的需求，是IT部门共同的工作职责，也是一件头疼事。预算很紧张，尤其是业务扩展，不能要什么给什么，怎么办？控制预算就变得尤其重要，什么该买什么不该买？这和怎么用人是一个道理。
李哲维把自己的工作挑战总结为：管人、管钱、管时间，看起来简单，走起来路还很长……
24小时待命的救援中心随时都有人接电话
内部服务也要分级搞VIP | 
